Quelles sont les caractéristiques du monde du travail dans le contexte actuel ? Les dirigeants et les employés voient les choses différemment

Alors que les employeurs mettent en place des stratégies pour préparer le monde du travail de demain, ils peuvent penser qu’ils répondent aux demandes croissantes des employés en matière de modèles de travail hybrides et de flexibilité accrue, mais les données de Gartner montrent qu’il existe un grand désaccord entre les cadres et les employés sur ce qui est réellement proposé. Si l’on ne tient pas compte de ce clivage, l’expérience des employés pourrait en pâtir.

L’enquête Gartner de 2021 sur le travail hybride menée auprès de 4 000 employés dans le monde révèle six domaines clés dans lesquels il existe un écart important entre le ressenti des employés et celui des dirigeants.

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«∘Si ces disparités ne sont pas abordées, elles peuvent empêcher l’instauration d’un climat de confiance et l’adhésion des employés aux projets professionnels futurs, et rendre difficiles l’attraction et la rétention des candidats les plus talentueux∘», explique Alexia Cambon, directrice de recherche chez Gartner.

N° 1 : Les dirigeants sont convaincus que la culture de leur entreprise est axée sur la flexibilité, mais les employés ne partagent pas cet avis.

• L’enquête de Gartner montre que 75 % des cadres dirigeants pensent qu’ils entretiennent déjà une culture de la flexibilité, mais seulement 57 % des employés affirment que la culture de leur organisation favorise une organisation flexible du travail.
• Près des trois quarts des dirigeants pensent que leur entreprise comprend combien les modèles de travail flexibles facilitent les activités des employés, mais seulement la moitié des employés partagent ce point de vue.

«∘Alors que 72 % des cadres conviennent de pouvoir mettre au point leur propre régime de travail avec leur supérieur, seule la moitié des employés pensent disposer du même privilège∘», ajoute Mme Cambon. «∘L’instauration d’une culture axée sur la flexibilité, où un type de modulation du travail est la norme et non l’exception, est cruciale pour le succès des modèles de travail hybrides.∘»

N° 2 : Les cadres sont plus en mesure de travailler à distance que les employés

• Seuls 66 % des employés affirment disposer des technologies dont ils ont besoin pour travailler efficacement à distance, contre 80 % des cadres.
• Seuls 59 % des employés interrogés indiquent que leur entreprise a consenti des investissements pour leur fournir des ressources qui leur permettent de travailler à distance comme ils le feraient sur le lieu de travail, contre 76 % des cadres.

Cet écart entre les cadres et les employés pourrait désavantager davantage ces derniers si les décideurs ont une expérience du travail à distance fondamentalement différente de celle de la majorité du personnel. Pour concevoir un environnement de travail hybride, les dirigeants devront adopter le point de vue de toutes les catégories de travailleurs, en particulier celles qui ne disposent pas d’un environnement de travail productif à domicile.

N° 3 : Les employés de base jouissent d’un niveau de confiance inférieur à celui des cadres.

• Seuls 41 % des employés estiment que leurs supérieurs agissent dans leur meilleur intérêt, contre 69 % des cadres.
• Les cadres sont également plus susceptibles de se sentir en confiance lorsqu’il s’agit du télétravail, puisque 70 % d’entre eux affirment que leur entreprise fait confiance aux employés pour ne pas abuser des aménagements des modalités de travail, contre 58 % des employés.

Cette méfiance se manifeste également au niveau des récompenses et de la reconnaissance : seuls 47 % des employés pensent que les employés qui aident l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques sont récompensés et reconnus de manière équitable, contre 73 % des cadres.

«∘Sans confiance, les employés peuvent hésiter à partager leurs opinions en toute honnêteté sur la manière, le moment et le lieu où ils veulent travailler∘», explique Mme Cambon. «∘D’après notre dernière enquête sur les modèles de travail hybrides, seuls 56 % des employés se sentent autorisés à exprimer leurs désirs au travail de manière sincère, contre 74 % des cadres.∘»

N° 4 : Les cadres pensent être à l’écoute, mais les employés ne partagent pas ce sentiment.

• Seuls 47 % des employés pensent que les dirigeants tiennent compte de leur point de vue lorsqu’ils prennent des décisions, contre 75 % des cadres.
• Seuls 59 % des employés estiment que leur environnement de travail tient compte des divers besoins et préférences des employés, contre 72 % pour les cadres.

Après plus d’un an d’autonomie accrue, les employés demandent une plus grande flexibilité, mais ces constats viennent suggérer qu’ils n’ont pas l’impression que leur désir d’influencer leurs mode, lieu et moment de travail est toujours pris en compte.

N° 5 : Les cadres reçoivent une information, les subordonnés une autre.

• 71 % des cadres s’accordent à dire que la direction de leur entreprise a exprimé sa volonté de voir les conditions de travail revenir au modèle de travail établi avant la pandémie ; seulement 50 % des employés ont entendu ce même message.
• Près des trois quarts des cadres interrogés estiment que la communication de leur entreprise est honnête et ouverte, contre un peu plus de la moitié des employés.

Ces données montrent qu’il existe une nette différence entre la façon dont les cadres et les employés perçoivent les messages et les intentions de leur société concernant les décisions relatives aux conditions de travail futures. Cette situation pourrait exacerber la méfiance des employés à l’égard des décisions prises par les dirigeants.

N° 6 : Les cadres se sentent plus concernés que les employés.

• 77 % des cadres s’accordent à dire qu’ils ont l’impression de faire partie intégrante des projets de leur entreprise, alors que seulement 59 % des employés sont du même avis.
• 70 % des cadres sont convaincus que les dirigeants affichent le même niveau de diversité que l’ensemble de la main-d’œuvre de leur société, contre seulement 52 % des employés.

L’équité, la diversité, le respect et le partage d’un but commun deviennent de plus en plus importants pour les employés, et ces données mettent en évidence un écart important dans les perceptions, malgré les demandes croissantes en matière de  diversité au sein des entreprises. Les décideurs doivent tenir compte de ce manque de cohérence s’ils veulent concevoir une stratégie de travail hybride inclusive qui privilégie la diversité et l’équité.