Guide pratique de la planification stratégique

La planification stratégique définit les actions et les investissements nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme. Découvrez comment la mener à bien.

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Une planification stratégique qui fait ses preuves, même dans un contexte marqué par une forte volatilité

Seuls 29 % des responsables de la stratégie estiment que leurs entreprises modifient leurs planifications à un rythme suffisamment rapide pour pouvoir faire face aux évènements perturbateurs. Où se situe le problème ? Le plus souvent, ce constat découle d’un manque de clarté des objectifs, de processus de planification stratégique inadaptés et d’un manque de mobilisation de la part des chefs d’entreprise.

Utilisez ce guide pour :

  1. Passez plus rapidement de la stratégie à l’action

  2. Éliminez les 7 erreurs courantes en matière de planification stratégique

  3. Consignez et communiquez vos plans à l’aide d’un modèle exclusif se résumant à une seule page

4 points essentiels à prendre en compte en matière de planification stratégique

Il est essentiel, surtout dans un contexte marqué par de fortes perturbations, de comprendre ce qu’est et ce que permet de réaliser la planification stratégique, quelles sont les hypothèses à prendre en compte et comment tirer parti de la stratégie adaptative et de la planification de scénarios.

Stratégie et planification stratégique : en quoi ces deux concepts diffèrent et pourquoi est-ce important

La stratégie permet à une entreprise de définir clairement ce qu’elle souhaite réaliser et ce qu’elle doit faire pour atteindre ses objectifs. Les plans stratégiques sont destinés à faire le lien entre les grandes lignes de conduite, les projets spécifiques et les actions quotidiennes qui permettent de mettre en œuvre la stratégie. Vous devez avant tout faire la distinction entre stratégie et planification stratégique et savoir pourquoi cette distinction est importante.

  • La stratégie définit la ligne directrice à long terme de l’entreprise. Elle formule les mesures que l’entreprise compte entreprendre pour être compétitive et réussir sur les marchés qu’elle a choisis ou, pour le secteur public, les mesures que l’agence compte prendre pour accomplir sa mission.

  • La planification stratégique détermine comment l’entreprise va réaliser ses ambitions stratégiques à moyen terme. Les plans stratégiques sont bien trop souvent rédigés, puis oubliés jusqu’au prochain cycle de planification. Un plan stratégique bien conçu traduit une stratégie d’entreprise en une feuille de route claire des mesures, actions et investissements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie et à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

  • Les plans stratégiques fonctionnels documentent les choix et les actions nécessaires pour que le service concerné soit à même de parvenir à l’état final souhaité et de contribuer efficacement au modèle et aux objectifs de l’entreprise.

  • Les plans stratégiques des divisions opérationnelles définissent et formalisent les buts, les objectifs et les actions des divisions opérationnelles, tout en tenant compte des priorités de l’entreprise et des tendances externes.

  • Les plans opérationnels ont trait à l’exécution à court terme de projets et de changements spécifiques, ainsi qu’à toute tâche opérationnelle ne figurant pas dans le plan stratégique.

Si vous êtes responsable d’une stratégie pour un service, comme par exemple le service informatiqueétablissez des structures stratégiques centrées uniquement sur ce qui est important : hypothèses fondamentales, mesures pertinentes et initiatives clés dont votre service a besoin pour contribuer efficacement aux objectifs de la société, même si ces objectifs sont amenés à évoluer.

Anticipez les principales tendances et éventuelles perturbations et essayez différentes hypothèses stratégiques

Il est crucial d’analyser et de réagir aux tendances et aux facteurs perturbateurs qui pourraient avoir une incidence sur votre stratégie et vos plans stratégiques, et qui pourraient de ce fait venir modifier vos possibilités. Les cycles de planification stratégique doivent intégrer un mécanisme permettant de vérifier la pertinence des différentes hypothèses (voir aussi « Planification des scénarios »).

Le fait de ne pas tenir compte de ces tendances et perturbations ou de les sous-estimer peut entrainer des lacunes importantes dans vos hypothèses stratégiques et votre processus de planification stratégique, car vous risquez de ne pas tenir compte de certains risques ou inversement de perspectives intéressantes pour votre proposition de valeur et votre positionnement concurrentiel.

Une étude de Gartner a permis de constater que seulement 38 % des entreprises disposent d’un processus formel pour ce type de prospection relative aux tendances. Gartner définit sept grands domaines de mutation par le biais du concept « TPESTRE » de tendances interconnectées (voir le tableau).

Les cadres, tous services et équipes confondus, peuvent utiliser la structure TPESTRE pour identifier les tendances clés à tout moment, depuis le renforcement du facteur humain jusqu’aux entreprises à vocation spécifique, en passant par le développement durable assisté par le numérique, et ainsi analyser leur incidence. Elles peuvent ensuite formuler des hypothèses stratégiques en fonction de ces tendances et commencer à définir les éventuelles mesures à prendre pour développer les modèles d’entreprise, les ressources humaines et les capacités, les systèmes informatiques et les ressources.

À la suite de soudaines crises humanitaires ou géopolitiques telles que la pandémie liée à la COVID-19 ou la guerre en Ukraine impliquant la Russie, une structure comme TPESTRE peut vous aider à identifier et à surveiller un ensemble de risques susceptibles d’affecter votre entreprise ou votre service et que vous devrez peut-être inclure dans la planification de scénarios.

La planification de scénarios comme outil de planification stratégique pour les services

La planification sous forme de scénarios permet aux dirigeants et à leurs équipes de prendre connaissance et d’évaluer des situations potentielles plausibles afin de consolider les plans stratégiques et de les rendre plus résilients. La volatilité des marchés et les dysfonctionnements liés aux pandémies ont montré l’importance de tirer parti de nombreux scénarios pour redéfinir la stratégie commerciale et les plans stratégiques.

Couramment utilisé par les responsables de la stratégie au niveau de la société, le processus de planification des scénarios au niveau des services est tout aussi utile. De nombreux responsables de services n’ont que peu d’expérience en matière de planification de scénarios stratégiques, même s’ils participent régulièrement à l’élaboration de scénarios budgétaires et prévisionnels avec leur directeur financier. Les responsables qui peuvent se familiariser avec la planification de scénarios et l’appliquer à la planification stratégique peuvent aider leur entreprise à composer plus efficacement avec des conditions volatiles et dynamiques, en particulier dans des domaines comme la supply chain, où les perturbations restent importantes.

Le fait de développer des scénarios vous permet de déterminer des plans d’action ou des stratégies adaptés à différents contextes éventuels. Cela permet de savoir comment réagir à une situation spécifique et quelles séries de mesures seraient les plus judicieuses, quelles que soient les conditions qui se présentent.

Pour les responsables d’équipes de certains services, l’élaboration de scénarios et de leurs postulats sous-jacents est en soi un exercice utile pour corroborer ou remettre en question les stratégies, les faire évoluer ou les actualiser.

L’objectif de la planification de scénarios est de garantir la mise en œuvre d’une solution immédiate optimale tout en préparant des plans d’action alternatifs appropriés, en fonction de l’évolution de la situation. Pour réagir rapidement face aux risques et aux opportunités qui se présentent, vous devez convenir de manière proactive tant des décisions opérationnelles à court terme que des plans stratégiques à long terme. Cela peut aider votre service à anticiper, plutôt que de subir de manière réactive, les effets négatifs d’un évènement ou d’une crise majeure.

Adoptez une planification stratégique adaptative pour permettre une réponse dynamique

Dans un monde de plus en plus volatil et incertain, on peut rapidement se rendre compte que la stratégie de son entreprise n’est plus pertinente. Dans ce contexte, la planification stratégique se doit d’être adaptative. Plus le rythme de changement des conditions d’exploitation est rapide et plus vous devez intégrer de perturbations dans une stratégie à long terme, plus vos modèles stratégiques doivent être adaptatifs.

Une approche stratégique évolutive permet à votre entreprise de repérer plus tôt de nouvelles perspectives commerciales et de réagir plus rapidement que vos concurrents, ce qui vous donne les meilleures chances de réussir dans un monde numérique dynamique.

Une approche stratégique réellement adaptative doit respecter quatre pratiques fondamentales (voir figure) conçues pour amener l’entreprise à délaisser un processus rigide, hiérarchisé et basé sur un calendrier au profit d’une approche stratégique davantage axée sur les évènements. La stratégie des services peut intégrer les mêmes principes. Bien qu’une approche qui se veut réellement adaptative s’appuie sur ces quatre pratiques fondamentales, les responsables de services peuvent d’abord se concentrer sur celles qui répondent à leurs enjeux stratégiques immédiats. 

La stratégie d’adaptation ne repose pas sur des informations exhaustives ou précises, mais elle exploite les informations disponibles pour identifier les actions immédiates nécessaires à la réussite d’une entreprise ou d’un service. Ces actions sont diverses : il peut s’agir de se concentrer sur des domaines hautement prioritaires, de réaliser des investissements de base ou de se livrer à des essais pour valider des idées. Vous pouvez exploiter les conclusions de ces actions, ainsi que toute nouvelle information et analyse, pour identifier votre prochaine série d’actions.

La stratégie d’adaptation vous oblige à revoir la stratégie chaque fois que de nouvelles informations (pertinentes) sont disponibles. Il est donc important d’analyser en permanence le contexte commercial pour identifier les évolutions et revoir (et, le cas échéant, ajuster) la stratégie en fonction de ces nouvelles données. (Consultez aussi « Perspectives stratégiques »).

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Questions fréquentes

La planification stratégique est le processus par lequel les entreprises, les services et les divisions identifient la feuille de route des actions et le portefeuille d’investissements qui seront nécessaires à moyen terme pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme.

La planification stratégique commence par la définition d’une stratégie au niveau de l’entreprise, mais cette stratégie doit ensuite être transformée en actions. Les trois niveaux de planification stratégique se réfèrent généralement à l’entreprise, à la division opérationnelle et au service (fonction). Les quatre types de plans sont généralement stratégiques, opérationnels, tactiques et contingents.

Pour élaborer un plan stratégique réussi avec un processus cohérent et progressif, les responsables des services doivent :

  1. - assurer une utilisation cohérente des termes employés pour limiter toute confusion dans la planification stratégique et définir une base de référence pour la collaboration

  2. - se fonder sur des bases solides pour permettre une planification plus détaillée en définissant ou en testant d’abord la mission, la vision et l’énoncé des objectifs

  3. - rationaliser la contribution des parties prenantes en limitant la mission, la vision et la définition des objectifs à la haute direction, et en laissant le développement des objectifs, des plans d’action, des mesures et des mécanismes d’évaluation aux responsables compétents sur le plan de la mise en œuvre

Les éléments clés d’un plan stratégique réussi comprennent :

  • Mission et vision. La mission de l’entreprise énonce ce pour quoi elle a été créée et la vision décrit les objectifs que celle-ci souhaite atteindre. Le plan stratégique, qui permet de mettre en corrélation ces deux concepts, se doit d’être suffisamment flexible pour être en mesure de réagir si le contexte venait à évoluer au cours de son application.

  • Perspective stratégique. Pour élaborer une planification stratégique réussie, la direction doit tenir compte des tendances et des perturbations et évaluer leur incidence potentielle sur les objectifs de l’entreprise.

  • Conception du plan stratégique. Une conception de planification stratégique rigoureuse traduit efficacement la stratégie en plans qui peuvent et seront mis en œuvre. Une mauvaise planification se traduit par des dysfonctionnements lors de la mise en œuvre.

  • Mission : but de l’organisation.

  • Vision : état futur souhaité.

  • But : finalité.

  • Objectif : comment atteindre les finalités.

  • Plan d’action : ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs.

  • Mesures et indicateurs : suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs

Les « systèmes » de planification stratégique font référence aux outils utilisés pour documenter les plans stratégiques. Gartner conseille vivement aux entreprises de ne pas envisager la stratégie en termes de création documentaire, mais plutôt de la transformer en un plan d’action facile à communiquer.

Le plan d’action stratégique est un document formel qui sert de source principale d’informations sur la manière dont les objectifs seront exécutés, suivis, contrôlés et clôturés. De nombreuses organisations déploient également un « plan d’action » connexe mais distinct pour mettre en œuvre le modèle d’exploitation. 

Les mesures sont des résultats observables qui permettent aux entreprises d’évaluer l’efficacité de leurs plans d’action. Les indicateurs mesurent les changements observés pour permettre à une entreprise de déterminer concrètement ses progrès et de poursuivre la mise en œuvre des mesures qu’elle a choisies.

Ces sept facteurs de réussite sont essentiels pour élaborer des plans stratégiques de haute qualité qui seront mis en œuvre efficacement et répondront aux évolutions de la situation :

  1. Concentrez-vous sur la conception d’une stratégie à viabilité optimale.

  2. Personnalisez les activités de planification pour répondre aux besoins des participants à leur niveau.

  3. Esquisser les grandes lignes du projet avant de hiérarchiser les actions stratégiques.

  4. Déterminez clairement les responsabilités de chacun.

  5. Établissez des planifications qui seront diffusées de manière transversale entre les différents acteurs et non pas uniquement de la haute direction vers les rapports hiérarchiques  subordonnés.

  6. Concentrez les mesures des résultats sur les hypothèses clés.

  7. Testez les plans en les soumettant à un ensemble restreint de scénarios futurs.

Favorisez la concrétisation de vos priorités stratégiques décisives