Élaborez un meilleur plan stratégique pour votre service

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Une planification stratégique qui répond aux besoins des responsables de services

La mise en œuvre de la stratégie est souvent trop longue et entraîne des dépenses plus importantes que prévu. Transformez la stratégie d’entreprise en programmes pour les services avec un plan synthétique que vous pouvez facilement communiquer aux parties prenantes.

Utilisez cette méthode pour :

  1. traduire les ambitions de l’entreprise en un plan stratégique que votre service peut concrètement mettre en œuvre.
  2. mettre l’accent sur des mesures et des programmes clés spécifiques à votre service.
  3. créer une présentation simple d’une page qui est à la fois facile à suivre et à communiquer.

4 points essentiels à connaître
Planification stratégique

Il est essentiel, surtout dans un contexte marqué par de fortes perturbations, de comprendre ce qu’est et ce que permet de réaliser la planification stratégique, quelles sont les hypothèses à prendre en compte et comment tirer parti de la stratégie adaptative et de la planification de scénarios.

Stratégie et planification stratégique : en quoi ces deux concepts diffèrent et pourquoi est-ce important

La stratégie permet à une entreprise de définir clairement ce qu’elle souhaite réaliser et ce qu’elle doit faire pour atteindre ses objectifs. Les plans stratégiques sont destinés à faire le lien entre les grandes lignes de conduite, les projets spécifiques et les actions quotidiennes qui permettent de mettre en œuvre la stratégie. Vous devez avant tout faire la distinction entre stratégie et planification stratégique et savoir pourquoi cette distinction est importante.

  • La stratégie définit la ligne directrice à long terme de l’entreprise. Elle formule les mesures que l’entreprise compte entreprendre pour être compétitive et réussir sur les marchés qu’elle a choisis ou, pour le secteur public, les mesures que l’agence compte prendre pour accomplir sa mission.
  • La planification stratégique détermine comment l’entreprise va réaliser ses ambitions stratégiques à moyen terme. Les plans stratégiques sont bien trop souvent rédigés, puis oubliés jusqu’au prochain cycle de planification. Un plan stratégique bien conçu traduit une stratégie d’entreprise en une feuille de route claire des mesures, actions et investissements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie et à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
  • Les plans stratégiques fonctionnels documentent les choix et les actions nécessaires pour que le service concerné soit à même de parvenir à l’état final souhaité et de contribuer efficacement au modèle et aux objectifs de l’entreprise.
  • Les plans stratégiques des divisions opérationnelles définissent et formalisent les buts, les objectifs et les actions des divisions opérationnelles, tout en tenant compte des priorités de l’entreprise et des tendances externes. 
  • Les plans opérationnels ont trait à l’exécution à court terme de projets et de changements spécifiques, ainsi qu’à toute tâche opérationnelle ne figurant pas dans le plan stratégique.

Si vous êtes responsable d’une stratégie pour un service, comme par exemple le service informatique, établissez des structures stratégiques centrées uniquement sur ce qui est important : hypothèses fondamentales, mesures pertinentes et initiatives clés dont votre fonction a besoin pour contribuer efficacement aux objectifs de la société, même si ces objectifs sont amenés à évoluer.

Anticipez les principales tendances et éventuelles perturbations et essayez différentes hypothèses stratégiques

Il est crucial d’analyser et de réagir aux tendances et aux facteurs perturbateurs qui pourraient avoir une incidence sur votre stratégie et vos plans stratégiques, et qui pourraient de ce fait venir modifier vos possibilités. Les cycles de planification stratégique doivent intégrer un mécanisme permettant de vérifier la pertinence des différentes hypothèses (voir aussi « Planification des scénarios »).

Le fait de ne pas tenir compte de ces tendances et perturbations ou de les sous-estimer peut entraîner des lacunes importantes dans vos hypothèses stratégiques et votre processus de planification stratégique, car vous risquez de ne pas tenir compte de certains risques ou inversement de perspectives intéressantes pour votre proposition de valeur et votre positionnement concurrentiel.

Une étude de Gartner a permis de constater que seulement 38 % des entreprises disposent d’un processus formel pour ce type de prospection relative aux tendances. Gartner définit sept grands domaines de mutation par le biais du concept « TPESTRE » de tendances interconnectées (voir le tableau). 

Les cadres, tous services et équipes confondues, peuvent utiliser la structure TPESTRE pour identifier les tendances clés à tout moment, depuis le renforcement du facteur humain jusqu’aux entreprises à vocation spécifique, en passant par le développement durable assisté par le numérique, et ainsi analyser leur incidence. Elles peuvent ensuite formuler des hypothèses stratégiques en fonction de ces tendances et commencer à définir les éventuelles mesures à prendre pour développer les modèles d’entreprise, les ressources humaines et les capacités, les systèmes informatiques et les ressources.

À la suite de soudaines crises humanitaires ou géopolitiques telles que la pandémie liée à la COVID-19 ou la guerre en Ukraine impliquant la Russie, une structure comme TPESTRE peut vous aider à identifier et à surveiller un ensemble de risques susceptibles d’affecter votre entreprise ou votre fonction et que vous devrez peut-être inclure dans la planification de scénarios. 

La planification de scénarios comme outil de planification stratégique pour les services

La planification sous forme de scénarios permet aux dirigeants et à leurs équipes de prendre connaissance et d’évaluer des situations potentielles plausibles afin de consolider les plans stratégiques et de les rendre plus résilients. La volatilité des marchés et les dysfonctionnements liés aux pandémies ont montré l’importance de tirer parti de nombreux scénarios pour redéfinir la stratégie commerciale et les plans stratégiques. 

Couramment utilisé par les responsables de la stratégie au niveau de la société, le processus de planification des scénarios au niveau des services est tout aussi utile. De nombreux responsables de services n’ont que peu d’expérience en matière de planification de scénarios stratégiques, même s’ils participent régulièrement à l’élaboration de scénarios budgétaires et prévisionnels avec leur directeur financier. Les responsables qui peuvent se familiariser avec la planification de scénarios et l’appliquer à la planification stratégique peuvent aider leur entreprise à composer plus efficacement avec des conditions volatiles et dynamiques, en particulier dans des domaines comme la supply chain, où les perturbations restent importantes.

Le fait de développer des scénarios vous permet de déterminer des plans d’action ou des stratégies adaptés à différents contextes éventuels. Cela permet de savoir comment réagir à une situation spécifique et quelles séries de mesures seraient les plus judicieuses, quelles que soient les conditions qui se présentent. 

Pour les responsables d’équipes de certains services, l’élaboration de scénarios et de leurs postulats sous-jacents est en soi un exercice utile pour corroborer ou remettre en question les stratégies, les faire évoluer ou les actualiser.

L’objectif de la planification de scénarios est de garantir la mise en œuvre d’une solution immédiate optimale tout en préparant des plans d’action alternatifs appropriés, en fonction de l’évolution de la situation. Pour réagir rapidement face aux risques et aux opportunités qui se présentent, vous devez convenir de manière proactive tant des décisions opérationnelles à court terme que des plans stratégiques à long terme. Cela peut aider votre service à anticiper, plutôt que de subir de manière réactive, les effets négatifs d’un événement ou d’une crise majeure.

Adoptez une planification stratégique adaptative pour permettre une réponse dynamique

Dans un monde de plus en plus volatil et incertain, on peut rapidement se rendre compte que la stratégie de son entreprise n’est plus pertinente. Dans ce contexte, la planification stratégique se doit d’être adaptative. Plus le rythme de changement des conditions d’exploitation est rapide et plus vous devez intégrer de perturbations dans une stratégie à long terme, plus vos modèles stratégiques doivent être adaptatifs.

Une approche stratégique évolutive permet à votre entreprise de repérer plus tôt de nouvelles perspectives commerciales et de réagir plus rapidement que vos concurrents, ce qui vous donne les meilleures chances de réussir dans un monde numérique dynamique.

Une approche stratégique réellement adaptative doit respecter quatre pratiques fondamentales (voir schéma) conçues pour amener l’entreprise à délaisser un processus rigide, hiérarchisé et basé sur un calendrier au profit d’une approche stratégique davantage axée sur les événements. La stratégie des services peut intégrer les mêmes principes. Bien qu’une approche qui se veut réellement adaptative s’appuie sur ces quatre pratiques fondamentales, les responsables de services peuvent d’abord se concentrer sur celles qui répondent à leurs enjeux stratégiques immédiats. 

La stratégie d’adaptation ne repose pas sur des informations exhaustives ou précises, mais elle exploite les informations disponibles pour identifier les actions immédiates nécessaires à la réussite d’une entreprise ou d’un service. Ces actions sont diverses : il peut s’agir de se concentrer sur des domaines hautement prioritaires, de réaliser des investissements de base ou de se livrer à des essais pour valider des idées. Vous pouvez exploiter les conclusions de ces actions, ainsi que toute nouvelle information et analyse, pour identifier votre prochaine série d’actions.

La stratégie d’adaptation vous oblige à revoir la stratégie chaque fois que de nouvelles informations (pertinentes) sont disponibles. Il est donc important d’analyser en permanence le contexte commercial pour identifier les évolutions et revoir (et, le cas échéant, ajuster) la stratégie en fonction de ces nouvelles données. (Consultez aussi « Perspectives stratégiques »).

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La « stratégie » crée une compréhension commune de ce que l'entreprise veut réaliser et de ce qu'elle doit faire pour y parvenir. Les plans stratégiques comblent l'écart entre cette orientation générale et les projets spécifiques et les actions quotidiennes qui, en fin de compte, exécutent la stratégie.

La planification stratégique commence par l'établissement d'une stratégie au niveau de l'entreprise, mais cette stratégie doit ensuite être transformée en action. Les trois niveaux de planification stratégique se réfèrent généralement à l'entreprise par rapport à l'unité commerciale et fonctionnelle. Les quatre types de plans sont généralement stratégiques, opérationnels, tactiques et d'urgence.

Un plan stratégique efficace aide les dirigeants à mieux se concentrer et à mieux réagir aux activités de planification essentielles à la réalisation de leur stratégie à long terme. Les dirigeants responsables de la stratégie fonctionnelle peuvent utiliser des cadres stratégiques pour concentrer leurs équipes sur ce qui est le plus important.

Pour construire un plan stratégique réussi avec un processus cohérent et séquentiel, les responsables fonctionnels doivent : 

  1. Assurer une utilisation cohérente des termes pour minimiser la confusion dans la planification stratégique et établir une base de collaboration.
  2. Construire une base solide pour une planification plus détaillée en définissant ou en testant d'abord les déclarations de mission, de vision et d'objectif.
  3. Rationaliser la contribution des parties prenantes en limitant la définition de la mission, de la vision et des objectifs à la haute direction et en laissant le développement des objectifs, des plans d'action, des mesures et des métriques aux gestionnaires ayant une expertise en exécution.

Les éléments clés d'un plan stratégique réussi comprennent :

  • Mission et vision. La mission de l'entreprise articule ses raisons d'être, et la vision énonce où l'organisation espère être. Le plan stratégique, qui relie les deux, doit être suffisamment flexible pour réagir si le contexte change pendant l'exécution.
  • Hypothèses stratégiques. Pour élaborer un plan stratégique réussi, la direction doit tenir compte des tendances et des perturbations et évaluer leur impact potentiel sur les objectifs de l'entreprise.
  • Création du plan stratégique. Une création rigoureuse de la planification stratégique traduit efficacement la stratégie en plans qui peuvent être et seront exécutés. De mauvais plans entraînent une mauvaise exécution.
  • Mission : but de l'entreprise
  • Vision : État futur souhaité
  • But : direction
  • Objectif : Comment atteindre ses objectifs
  • Plan d'action : Ce qu'il faut pour atteindre les objectifs
  • Mesures et métriques : pour suivre les progrès vers les objectifs

Les « systèmes » de planification stratégique font référence aux outils utilisés pour documenter les plans stratégiques. Gartner exhorte les organisations à ne pas se concentrer sur la stratégie en termes de document qu'elles créent, mais plutôt à transformer la stratégie en un plan d'action facilement communiqué.

Le plan d'action stratégique est un document formel qui sert de source principale d'information sur la manière dont les objectifs seront exécutés, surveillés, contrôlés et clôturés. De nombreuses entreprises déploient également un « plan d'action » associé mais distinct pour atteindre le modèle opérationnel.

Les mesures sont des résultats observables qui permettent aux organisations d'évaluer l'efficacité de leurs plans d'action. Les métriques quantifient ces changements observés pour permettre à une organisation de quantifier concrètement ses progrès et de rester alignée sur les mesures choisies.

Améliorez les performances de vos priorités stratégiques décisives.