Cinq étapes pour valider la planification d’un nouveau produit high tech

La planification d’un produit de haute technologie est un exercice délicat qui implique de prendre des décisions en dépit de certaines incertitudes. Il est important de savoir si les clients adopteront ou non la nouvelle offre.

En savoir plus : Optimisez votre stratégie de produit grâce aux décisions de produit de Gartner

Au cours de la planification de produits de haute technologie, lorsqu’une idée fait ses preuves lors d’un examen interne approfondi, une dynamique se met en place.

Toutes les entreprises présentes sur le marché mondial proposent différents types de produits. Certaines idées de nouveaux produits naissent de discussions qui durent plusieurs mois. D’autres sont le fruit d’une inspiration qui se manifeste spontanément du jour au lendemain.

Quelle que soit l’origine de ces idées, peu après la formation d’une idée intéressante, on procède à un contrôle interne : Ce marché sera-t-il suffisamment important ? Est-ce quelque chose que nous pourrions réussir à vendre ? Dans la plupart des cas, la réponse est négative et l’équipe produit revient à la phase d’idéation.

Pour commencer le processus de validation, il faut définir l’idée d’un nouveau produit avec suffisamment de clarté pour déterminer ce qui suit :

• Qui sont les clients cibles ?
• En quoi le nouveau produit répondra-t-il aux besoins du client ?
• En quoi consiste le produit ; que permet-il de faire ?
• Quels sont les principaux avantages pour le client ?

Pour chacun de ces éléments, il convient de valider l’hypothèse et de l’affiner au cours du processus de validation. Si le concept du produit parvient à traverser le processus de validation de la planification des produits de haute technologie, les parties prenantes seront assurées qu’il représentera vraisemblablement un succès commercial.

Étape 1 : Partagez le concept

La première étape, la plus simple, de la planification d’un produit de haute technologie consiste à partager le concept à l’intérieur et à l’extérieur de votre entreprise. Ce type de validation ne doit pas nécessairement prendre du temps ou être coûteux.

Dans un premier temps, vous devriez présenter l’idée à au moins cinq personnes au sein de votre réseau professionnel. Pour étoffer votre propre réseau, vous pouvez participer à des réunions ou à d’autres événements qui offrent la possibilité d’interagir avec d’autres professionnels de la technologie.

Soyez à l’écoute des retours positifs et négatifs

Il ne faut pas s’attendre à ce que les réactions soient toutes extrêmement positives. L’objectif principal de cette étape est de mieux définir le concept au travers de nombreuses discussions. Le plus difficile dans cette étape est d’écouter les commentaires critiques. Ils peuvent être subtils ou se cacher derrière des mots d’encouragement.

Les chefs de produit peuvent éprouver des réticences et hésiter à demander un avis extérieur par souci de confidentialité, en particulier lorsqu’ils travaillent sur une idée novatrice. Mais, sauf en cas de dépôt de brevet, de fusion ou d’acquisition, le respect d’une stricte confidentialité visant à obtenir un avantage en termes de délais de commercialisation n’est pas justifié. La plupart du temps, il n’y a pas beaucoup d’autres entreprises ayant les compétences, les ressources et la motivation nécessaires, capables de copier l’idée et de la diffuser en premier.

Étape 2 : Étudier le marché

Après avoir affiné l’idée d’un produit en partageant le concept, l’étape suivante de la planification d’un produit de haute technologie consiste à évaluer l’environnement concurrentiel dans lequel le nouveau produit va entrer. Au cours de cette étape, il s’agit de confirmer des éléments tels que : la catégorie à laquelle le produit appartiendra, les solutions alternatives disponibles, comment l’idée de produit diffère-t-elle de ces solutions ? Il est important de connaître les faiblesses des solutions alternatives, car cela peut vous aider à décider si et comment vous allez chercher à les dépasser.

Lorsque vous commencez à planifier un produit de haute technologie, identifiez les produits alternatifs similaires à votre offre qui sont déjà sur le marché.

Cette étape peut être particulièrement délicate, car il faut alors éviter de proclamer rapidement qu’il n’existe pas de produits alternatifs et que le nouveau produit va créer une nouvelle catégorie. Si un client peut considérer un autre produit comme une solution potentielle à même de remédier à la même problématique commerciale, il faut alors le considérer comme une alternative, même si la nouvelle idée utilise une technologie différente ou a des capacités sensiblement différentes.

Si vous ne trouvez aucune alternative, il est essentiel à ce stade de comprendre ou de développer une hypothèse sur les raisons de cette absence. Le fait de savoir pourquoi il n’existe pas d’alternative peut renforcer la confiance dans le projet ou, au contraire, inciter à une remise en question radicale de la pertinence de la démarche créative.

Étape 3 : Évaluer les avantages du produit pour les clients

Si l’étude de marché effectuée à l’étape 2 ne soulève aucune préoccupation importante, l’étape suivante de la validation est consacrée à l’estimation de la valeur commerciale que le nouveau produit peut apporter aux clients.

La valeur financière est toujours un facteur à prendre en compte dans les décisions d’achat de technologies B2B et il est probable que dans chaque cas, au moins certains membres de l’équipe d’achat se concentrent sur les chiffres. Cette étape de validation est nécessaire pour vérifier rapidement que le produit sera convaincant du point de vue financier. Elle est également nécessaire pour confirmer quels rôles au sein de l’entreprise cliente en bénéficieront le plus (et seront donc susceptibles de payer pour ce produit).

Le fait de commencer à élaborer une analyse de rentabilisation approximative pour le client permettra de définir les questions qui doivent encore être résolues.

Compte tenu du grand nombre de variables inconnues à ce stade, il sera difficile d’établir une analyse de rentabilisation exacte pour le client. Néanmoins, le fait de s’y essayer devrait permettre de mieux cerner les points qui restent à éclaircir. Cette démarche ne doit pas exiger beaucoup de temps, le temps nécessaire à cette étape doit se mesurer en heures ou en jours, et non en semaines ou en mois.

Les deux plus grands écueils de cette étape sont les suivants :

• Il va falloir déterminer les avantages financiers spécifiques que le produit apportera, par exemple, « économies de coûts de main-d’œuvre contractuelle » (par opposition à un avantage plus générique comme une « réduction des coûts »).
• La prise en compte du coût total pour le client, qui peut inclure de nombreux facteurs autres que le produit en lui-même.

Si le produit est prévu pour une catégorie bien établie dans laquelle il existe des concurrents directs, il est probable qu’une proposition financière pertinente soit possible. Mais si vous n’êtes pas en mesure d’estimer les retombées, il faut y voir un signal d’alarme indiquant que des recherches plus approfondies sur les utilisations du produit par les clients et sur les vecteurs commerciaux sont nécessaires.

Si vous ne pouvez pas estimer l’impact financier pour le client et que le produit est appelé à créer une nouvelle catégorie, il se peut que la technologie prenne le pas sur les besoins du client au moment de la conception du produit. Agissez donc en connaissance de cause.

Étape 4 : Valider les hypothèses de planification de produits de haute technologie avec les acheteurs cibles

L’étape suivante consiste à valider ces hypothèses auprès des acheteurs cibles. L’objectif de ces entretiens n’est pas de vendre le produit, mais de confirmer et approfondir votre compréhension des besoins des acheteurs et de leur propension à faire l’acquisition du produit.

À cette étape, il est particulièrement important de s’entretenir avec les acheteurs cibles appropriés. Le chef de produit d’un fournisseur établi peut s’appuyer sur les clients existants, en utilisant éventuellement un comité consultatif composé de clients. En fonction de la nature du produit, ces clients peuvent ou non représenter une bonne approximation des clients cibles du nouveau produit. Il est également préférable de ne pas contacter un employé de l’entreprise d’un client cible dont le rôle n’est pas de promouvoir l’achat de votre produit. À ce stade, les approbations doivent provenir d’acheteurs légitimes.

Les commentaires positifs sont encourageants, mais faites attention à ne pas donner trop de crédit à des commentaires tels que « Nous serions intéressés » ou « Veuillez nous tenir au courant de l’évolution de votre projet ». Il ne suffit pas d’entendre que les acheteurs potentiels pensent que le produit est une bonne idée.

À ce stade de la planification d’un produit de haute technologie, vous devez vous assurer que les acheteurs cibles sont prêts et capables de payer le prix que vous avez fixé.

Le niveau de validation à atteindre est le suivant : au moins trois acheteurs potentiels du produit doivent affirmer « Oui, cela répond bien à un besoin et je suis prêt à payer ce montant pour le produit que vous avez décrit ».

Pour une confirmation plus poussée, les questions destinées aux clients potentiels peuvent également être posées à des analystes technologiques ou à d’autres personnes qui ont une connaissance approfondie de la perspective du client. Ces entretiens doivent suppléer, mais non remplacer, les conversations directes avec les clients potentiels.

Étape 5 : Commercialiser un produit minimum viable

Si vous êtes arrivé à cette étape de la planification d’un produit de haute technologie, votre idée de produit a été validée sur le papier : une solution au problème existe et les clients apprécient la solution que vous avez envisagée. Mais de belles paroles ne suffisent pas pour valider l’idée d’un produit. L’objectif de cette étape est de prouver, avant de s’engager pleinement dans le projet, que les clients sont prêts à débourser de l’argent et à vous acheter le produit en question.

Jusque-là, la validation peut être réalisée à moindres frais. Mais le développement d’un PMV (produit minimum viable) nécessite généralement un investissement important de la part de l’équipe d’ingénierie et la participation de plusieurs services afin d’introduire le PMV sur le marché. Pour justifier l’investissement, une analyse de rentabilisation sera généralement élaborée avant de commencer à concevoir un PMV. Les fournisseurs doivent déterminer les niveaux appropriés de vérifications préalables, de modélisation financière et d’approbation requis pour leur entreprise avant d’entamer l’étape 5.

Pour s’assurer que le PMV est pertinent et a de la valeur pour les clients cibles, planifiez son champ d’application autour d’un ou plusieurs temps forts de l’activité

Le PMV ne doit pas nécessairement répondre à tous les cas d’utilisation et offrir toutes les fonctionnalités prévues du produit. Mais il doit offrir une expérience client de haute qualité et spécifique aux contextes commerciaux qu’il vise.

Dans cette phase, deux défis majeurs se posent : d’une part, créer un PMV qui soit un produit viable, et pas simplement une version incomplète du produit final, et, d’autre part, ne pas se contenter de la dynamique du projet pour faire avancer la conception.

La phase du PMV peut être abordée de manière progressive si nécessaire, en passant d’un service réalisé manuellement à une offre de production plus élaborée, jusqu’à ce que la demande et le désir des clients pour le nouveau produit soient démontrés. Si vous parvenez à ce stade, vous serez prêt à concrétiser votre idée de nouveau produit.

La planification d’un produit de haute technologie peut présenter un certain nombre de risques, mais elle s’avère payante si elle est menée à bien dans de bonnes conditions.

Développer et commercialiser un nouveau produit implique une prise de risque. Le nombre élevé d’échecs démontre clairement que toute idée de nouveau produit doit être validée afin de s’assurer que le calendrier de commercialisation est le bon avant de mobiliser des moyens importants.

Des étapes de validation relativement simples permettent d’affiner et d’améliorer la vision du produit dès le début du cycle de développement et d’éviter de réaliser des investissements superflus dans des concepts qui ne sont pas adaptés aux conditions réelles du marché.