7 erreurs à ne pas commettre en matière de réduction des coûts

17 août 2022

Auteure : Jackie Wiles

Présentez des options avantageuses lorsque votre directeur financier vous demande de réduire les dépenses.

De nombreux dirigeants devront faire des compromis dans leurs dépenses pour faire face aux trois contraintes actuelles que sont l’inflation persistante, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement et un marché du travail tendu. Toutefois, certaines erreurs fréquemment commises en matière de réduction des coûts peuvent compromettre même les programmes structurés conçus pour optimiser de manière stratégique les mesures adoptées dans ce domaine

Selon Randeep Rathindran, vice-président de la recherche chez Gartner, « de nombreux directeurs financiers commenceront à rechercher des solutions pour réduire les dépenses si les taux d’inflation restent élevés ou si la hausse des taux d’intérêt risque d’affaiblir la demande sur le marché ». « Les dirigeants doivent dès à présent déterminer où ils peuvent réaliser des coupes budgétaires tout en évitant les sept erreurs courantes qui rendent difficile, voire impossible, la poursuite des ambitions de croissance à long terme ». 

Première erreur : procéder à des réductions générales sur la base d’objectifs irréalistes

Dans les faits, moins de la moitié (43 %) des dirigeants réussissent à réaliser le volume d’économies qu’ils s’étaient fixé comme objectif au cours de la première année de réduction des coûts. Le problème, ce sont ces objectifs irréalistes, difficilement réalisables.

Les réductions systématiques et généralisées pénalisent les services les plus efficaces de votre entreprise (démotivant ces équipes) et peuvent entraîner l’érosion d’importantes sources de création de valeur.

Deuxième erreur : ne pas réussir à pérenniser la modification des comportements

Seuls 11 % des sociétés peuvent maintenir les coupes budgétaires sur une période de trois ans. Cette situation s’explique par le fait que la plupart des stratégies de réduction des coûts sont inscrites dans une logique à court terme et ne parviennent pas à préserver les comportements nécessaires pour prendre des décisions avisées en matière de dépenses à l’avenir.

Bien que certains coûts (tels que les frais de déplacement) puissent être plafonnés par des règles et des restrictions, de nombreux postes de dépenses ayant fait l’objet de réductions réapparaissent inévitablement lorsque les responsables du budget et les gestionnaires cherchent à engager des dépenses et des programmes au nom de la croissance. En conséquence, lorsque la prochaine crise survient, il faut à nouveau procéder à des réductions de coûts difficiles.

Troisième erreur : freiner le développement de la société

Seuls 6 % des entreprises investissent systématiquement dans des projets porteurs de croissance sans pour autant engendrer une complexité trop importante. En raison de l’importance que de nombreuses entreprises et leurs investisseurs accordent à la croissance de leur chiffre d’affaires, les dirigeants ont tendance à ne pas tenir compte des risques inhérents à la complexification des activités.

Pourtant, cette dernière est à l’origine de près de la moitié de la hausse des frais généraux des entreprises. Qu’il s’agisse de la mise en place d’un trop grand nombre de déclinaisons successives de variantes de produits existants, d’investissements dans des secteurs d’activité complémentaires ou de la mise en place de hiérarchies de gestion complexes, cette complexité engendre :

  • des dépenses directes, tels que la rétention excessive de stocks ou des frais liés à la garantie découlant de la prise en charge d’un trop grand nombre de variétés de produits et d’UGS

  • des charges indirectes en termes de ralentissement de la prise de décision

Quatrième erreur : entraver l’innovation qui est pourtant nécessaire au développement des activités de l’entreprise

Seulement 9 % des entreprises se dotent de capacités suffisantes pour saisir les opportunités de croissance et d’innovation qu’elles cherchent à concrétiser. Des compressions budgétaires excessives peuvent drainer les ressources des projets d’innovation les plus ambitieux ou retarder indéfiniment le financement à un point tel que les concurrents peuvent devancer votre entreprise sur le marché. 

Elles peuvent également favoriser un environnement dans lequel les innovateurs ne se sentent pas habilités à demander des financements pluriannuels suffisants pour assurer le succès de leurs projets.

Cinquième erreur : ne pas réussir le pari du numérique

Parmi les directeurs financiers interrogés en juillet 2022, 66 % ont déclaré qu’ils prévoyaient d’augmenter leurs investissements dans les technologies numériques au cours des 12 mois suivants et 32 % ont déclaré qu’ils allaient conserver ces dépenses au même niveau. Il s’agit du pourcentage le plus élevé de tous les postes de dépenses, ce qui montre qu’il est toujours nécessaire de donner la priorité à l’accélération numérique pour pouvoir :

  • réduire de façon permanente le coût de l’activité (notamment pour lutter contre l’inflation)

  •  améliorer l’expérience des clients et des employés

  •  faire mieux que les concurrents au cours de la récession imminente

Toutefois, pour que les programmes informatiques produisent de la valeur et prennent de l’ampleur, il faut disposer d’un modèle d’investissement numérique exploitable et bien comprendre la stratégie numérique de l’entreprise. Un partenariat productif entre le directeur financier et le DSI est également essentiel pour garantir que les fonds continuent d’être alloués aux projets stratégiques dans le domaine du numérique.

Sixième erreur : conclure précipitamment des contrats inéquitables avec les fournisseurs

Deux responsables informatiques sur cinq regrettent certains achats de technologies en raison de conditions défavorables ou de tarification excessive. Il est impératif pour une entreprise d’acquérir le bon ensemble de technologies pour soutenir sa transformation numérique ou accélérer ses processus métier. Cependant, des budgets limités, associés à de nombreuses pressions incitant à investir dans de nouvelles technologies novatrices, peuvent pousser les dirigeants à miser sur des technologies qui entraînent des coûts de mise en œuvre imprévus, génèrent des dysfonctionnements inédits et ne répondent généralement pas aux attentes, occasionnant un gaspillage de ressources économiques se chiffrant potentiellement en millions.

Si les négociations avec les fournisseurs sont un élément clé des stratégies d’optimisation des coûts, les niveaux d’inflation élevés actuels ne vous permettent pas de savoir si vos fournisseurs lient leurs augmentations de prix à leurs dépenses ou s’ils essaient simplement de maintenir leurs marges. Veillez à négocier non seulement les tarifs, mais aussi les conditions.

Septième erreur : engendrer des risques néfastes pour la société

Dans un contexte de pression budgétaire, les cadres cherchent généralement en premier lieu à réduire les dépenses dans leur domaine de responsabilité directe, comme leur fonction, mais il est essentiel de se demander également si ces mesures de réduction des coûts ne risquent pas de créer ou d’exacerber des risques qui menacent la proposition de valeur de la société dans son ensemble. 

Exemples :

  • La cybersécurité.Le fait de ne pas investir suffisamment dans le domaine de la cybersécurité peut permettre de limiter les dépenses informatiques, mais augmente le risque d’un incident majeur de cybersécurité, tel qu’une attaque par rançongiciel ou une intrusion à grande échelle, qui serait inacceptable pour les actionnaires, les clients ou les partenaires. Maîtriser les incidences d’un grave incident de cybersécurité est en soi très coûteux.

  • La supply chain. Réduire les niveaux de stock sur l’ensemble du portefeuille de produits peut améliorer la situation de trésorerie à court terme de la société, mais éroder les performances de la chaîne logistique, ce qui compromet la qualité du service à la clientèle pour les articles qui génèrent davantage de valeur pour l’entreprise.

  • Recrutement. Les initiatives de réduction des coûts et le désinvestissement peuvent nuire à l’expérience des employés, pourtant essentielle à leur engagement et à leur productivité. Comprendre les répercussions de ces mesures peut vous aider à éviter de prendre des décisions irréfléchies qui pourraient nuire aux objectifs clés en matière de gestion des ressources humaines à long terme. Cela est particulièrement important aujourd’hui, alors que certains profils sont difficiles à recruter et représentent une charge importante.

Pour résumer : 

  • Les réductions de coûts seront probablement à l'ordre du jour dans les semaines et les mois à venir, alors que les organisations affrontent une série de vents contraires économiques.

  • Une action instinctive pour réduire les coûts peut avoir des conséquences imprévues sur la santé de votre entreprise à long terme.

  • Considérez maintenant comment vous pouvez réduire les dépenses sans risquer les initiatives numériques et autres stratégies de croissance plus tard.

Cet article a été mis à jour par rapport à l’original datant de décembre 2020 afin de faire état de récents événements, de nouvelles conditions et études.

Randeep Rathindran, Vice-président et chef d'équipe, ses recherches portent principalement sur le rôle de directeur financier et de leader FP&A, les données financières et l'analyse, les relations avec les investisseurs et les initiatives clés d'optimisation de la technologie financière.