Comment organiser votre fonction financière

27 janvier 2021
Auteur : Jackie Wiles

Les responsables financiers qui évaluent la structure organisationnelle de la fonction financière doivent tenir compte de trois changements induits par la COVID-19. Le processus de centralisation des décisions est toujours un facteur important.

La pandémie et ses conséquences ont imposé des changements à court terme à de nombreuses fonctions financières, notamment des changements dans la configuration de l’entreprise : structures, réseaux et flux de travail, ainsi que dans la définition des rôles. Les responsables financiers devront tenir compte de cette évolution pour définir la configuration de la fonction financière à long terme.

La hiérarchie de la fonction financière est appelée à se transformer durablement, avec un nivellement des différents rôles.

Les structures organisationnelles de la fonction financière ont généralement été hiérarchisées. Cependant, de nombreux postes financiers ont été supprimés en 2020, nivelant essentiellement la plupart des organisations financières et exigeant que le personnel fonctionne de manière plus autonome et s’adapte rapidement au changement.

Les responsables financiers vont désormais encadrer un plus grand nombre d’employés, d’où l’importance pour eux d’être clairs sur les activités financières qu’ils doivent ou non réaliser, tout en permettant aux employés de travailler de manière plus autonome. 

En savoir plus : Les principales priorités des responsables financiers en 2021

Pour répondre efficacement à ces changements, les responsables financiers peuvent :

  • Déterminer dans quelle mesure on peut favoriser l’autonomie en recueillant les commentaires des secteurs les plus touchés de la fonction financière pour savoir comment les employés ont géré une plus grande autonomie et à quels niveaux un meilleur soutien est nécessaire. 
  • Identifier les tâches les plus adaptées à l’automatisation en demandant au personnel, par exemple, quelles tâches ont le plus faible taux de remaniement ou d’inexactitudes, et lesquelles ne relèvent pas de processus stratégiques ou ont des incidences limitées.
  • Instaurez une culture de prise de décision indépendante où les employés se sentent habilités à prendre des décisions de routine de manière autonome dans la limite de certains seuils au-delà desquels ils doivent en référer à un supérieur.

Les réseaux des fonctions financières sont amenés à disparaître. 

Avec un modèle hybride, les réseaux internes sur lesquels s’appuie le personnel financier pourraient être amenés à se déstructurer. Les dirigeants et les responsables de la fonction financière doivent multiplier leurs efforts pour maintenir l’engagement des employés dans la mesure où le personnel de la fonction financière travaille à distance, que ce soit de manière temporaire ou permanente. Pour ce faire, ils doivent :

  • Utiliser des outils de collaboration numérique (et modéliser leur utilisation) pour mettre en relation les employés avec leurs pairs, y compris ceux qui travaillent en télétravail, au bureau et en régime hybride.
  • Développer une culture du responsable des relations. Les responsables qui nouent des relations au sein et en dehors de la fonction financière et qui renvoient les employés vers d’autres personnes pouvant leur fournir des réponses spécifiques et un soutien au perfectionnement sont les plus efficaces. 
  • Responsabiliser les employés de la fonction financière afin d’accroître la motivation et l’engagement du personnel. Il faut également veiller à ce que les employés de la fonction financière s’appuient sur leurs pairs pour leur demander soutien et collaboration.

Adapter les flux de travail de la fonction financière 

Les responsables de la fonction financière se concentrent depuis longtemps sur la standardisation des flux de travail et des rôles afin d’accroître l’efficacité, mais les modèles standardisés se sont avérés trop fragiles dans le contexte d’instabilité induit par la COVID-19. Pour trouver un équilibre entre la standardisation et la flexibilité permettant de renforcer la résilience de l’organisation :

  • Déterminer les niveaux de perturbation probables en suivant des indicateurs qualitatifs plus avancés, tels que les demandes changeantes des clients, l’évolution des réglementations, la vulnérabilité du flux de travail et le niveau de travail en marge du bureau. Identifiez également les unités opérationnelles «∘plus stables∘» qui sont moins susceptibles de subir des perturbations.
  • Donner la priorité à la standardisation, en se concentrant d’abord sur les activités présentant des niveaux de risque moins élevés en cas de perturbation. Réduisez la standardisation des flux de travail présentant des risques de perturbation plus élevés et fournissez plutôt des outils de prise de décision et des recommandations fondées sur des principes (plutôt que sur des règles) indiquant comment réagir dans des situations plus ambiguës.

La fonction financière continue de reposer sur une approche qui se doit d’être optimale.

Les responsables financiers ne doivent pas prendre des décisions en vase clos sur les modalités d’évolution de la fonction financière, et ce, même si la configuration organisationnelle est entrain de changer. Gartner Research montre qu’il est toujours important, par exemple, de prendre des décisions pour déterminer le niveau de centralisation des activités financières.

La standardisation et l’automatisation continues des processus et des transactions se prêtent à la centralisation, mais il existe toute une série de possibilités dans ce domaine qui répondent à des objectifs différents. Gartner Research a révélé qu’en moyenne, les responsables financiers placent deux tiers de leur personnel au siège de l’entreprise et 10 à 15 % dans des sites partagés, bien que les activités financières soient plus susceptibles d’être centralisées à mesure que les entreprises se développent et deviennent plus complexes et plus matures sur le plan fonctionnel.

Gartner a étudié l’éventail des options de centralisation qui répondent à différents objectifs de la fonction financière.

Le problème de la complexité est un facteur clé dans la conception du middle-office de la fonction financière

À mesure que les entreprises réagissent à l’évolution des conditions commerciales, les responsables financiers doivent se demander quel modèle de prestation de services présente la plus forte valeur ajoutée. Certains, par exemple, pourraient choisir de migrer vers des services partagés ou un centre d’excellence ; d’autres pourraient répartir clairement les responsabilités entre les équipes financières internes et externes. 

En définitive, le «∘meilleur∘» modèle pour une entreprise donnée est celui qui permet d’équilibrer les responsabilités conflictuelles de gouvernance et d’orientation de la finance en fonction des ressources humaines et financières disponibles. 

Si l’on considère le middle-office financier, qui détient la majeure partie du travail comptable de base, l’étude de Gartner a révélé que deux caractéristiques de l’activité, à savoir son incidence et sa complexité, sont essentielles pour identifier le site qui concilie le mieux risque et efficacité.

La structure décisionnelle de Gartner sur la localisation des activités, qui utilise deux caractéristiques de l’activité : son incidence et sa complexité, pour évaluer le positionnement des activités de middle-office.

Cette structure aide les responsables financiers à établir un modèle de base pour la localisation des activités : les activités de middle-office de faible complexité doivent être déplacées vers des sites partagés, à moins qu’il y ait une raison bien documentée justifiant une exception ; même les activités de complexité moyenne mais ayant une incidence importante doivent être prises en compte pour une implantation partagée ; les activités de grande complexité doivent être prises en charge soit par le siège de l’entreprise, soit conjointement par le siège et les équipes régionales ou de la division opérationnelle.   

«∘Bien qu’il n’existe pas d’approche universelle, ce modèle fournit un cadre permettant de déterminer le positionnement de certaines activités au sein du service financier∘», explique M. Risberg.

De nouveaux modèles peuvent améliorer le rayonnement de la fonction financière sur le front-office

Gartner constate que les entreprises mettent en œuvre divers modèles inédits de soutien des activités de front-office pour améliorer la qualité et les résultats des analyses financières. Une entreprise mondiale de télécommunications a adopté un modèle «∘en étoile∘» dans lequel un centre d’excellence centralisé (hub) est responsable de certaines de ses analyses les plus stratégiques et est mis en relation avec diverses «∘branches∘» implantées dans l’entreprise.

Dans ce modèle, le centre exécute des tests à variables multiples recommandés par les branches en vue de générer des informations pertinentes telles que des objectifs de croissance rentable, des modèles de rentabilité pour les clients et les produits, ainsi que des informations stratégiques sur la tarification.

Le modèle d’analyse stratégique en étoile indique qu’un centre d’excellence centralisé (le «∘hub∘») est responsable de certaines des branches intégrées dans l’entreprise et entretient des liens avec celles-ci.

Ce modèle illustre la façon dont les directeurs financiers peuvent créer des structures qui répondent aux besoins de leur société. Dans ce cas, l’intégrité des analystes de données brutes est garantie par le hub, tandis que les besoins de l’entreprise sont pris en compte par les branches.

Prochaines étapes

Après avoir défini le degré de centralisation, les directeurs financiers peuvent continuer à redéfinir d’autres aspects clés de l’organisation fonctionnelle des finances :

  • Évaluer la structure financière actuelle. Comprendre les dépenses, la dotation en personnel, la structure, la technologie, la productivité et les performances actuelles de la société et anticiper les besoins futurs de l’entreprise.
  • Déterminer une stratégie d’externalisation. Sélectionner les activités à externaliser et le lieu d’externalisation.
  • Structurer les sous-fonctions financières. Assurez-vous que la structure est basée sur les priorités fonctionnelles et définissez clairement le champ d’activité de chaque sous-fonction pour éviter les doublons.
  • Établir des relations hiérarchiques. Choisissez la bonne structure hiérarchique pour les équipes financières intégrées et optimisez la portée des contrôles. Utiliser les définitions des rôles, les incitations et les mesures de performance (au lieu de simplement redessiner les relations hiérarchiques) pour susciter le comportement souhaité.

Cet article a été mis à jour le 18 juillet 2019 par rapport à l’original datant de 2018 afin de faire état de récents événements, de nouvelles conditions et études.