Qu’est-ce que la finance autonome ?

La valeur des données n’a jamais été aussi claire. Les organisations d’aujourd’hui exigent des moyens plus flexibles de gérer et analyser leurs données afin de produire des connaissances innovantes et intuitives en temps réel ou presque réel. 

Les équipes de finance doivent souvent lutter pour élaborer des rapports et des analyses exploitables en raison d’un défaut d’alignement entre l’approche de la finance et les besoins commerciaux. Des investissements fragmentaires dans les données financières et les outils d’analyse ont contribué à un phénomène de fragmentation dans lequel les données, les outils et les domaines d’expertise sont compartimentalisés au sein de l’entreprise. Les éléments communs indiquant une fragmentation incluent :

• des experts de données et des analystes financiers parlant des « langues différentes » ;

• de nouvelles données réunies sans que le personnel des finances ne sache rien de leur existence ;

• les meilleures pratiques relatives à l’utilisation des outils d’analyse ne sont pas diffusées au sein de l’entreprise.

Au sein d’un département financier autonome, la finance apporte des connaissances exploitables par les décideurs, trouve des moyens innovants d’utiliser les ressources analytiques et fait le lien entre les problèmes commerciaux et les données pour contribuer à la prise de meilleures décisions.

La blockchain est une compétence fondamentale que les directeurs financiers doivent apprendre à maîtriser d’ici 2025. 

Bien que la mise en œuvre de la blockchain ne soit peut-être pas une priorité pour les directeurs financiers actuellement, il s’agit d’un élément essentiel pour l’avenir des entreprises et du département financier. Du fait même que les directeurs financiers sont confrontés à des obstacles économiques sans précédents, la mise en œuvre de blockchains est essentiel pour assurer des prises de décision plus pertinentes, plus rapides et plus intelligentes et pour répondre aux demandes auxquelles font face les entreprises aujourd’hui et à l’avenir :

• Gestion des informations. L’un des éléments de base de la blockchain est le grand livre distribué qui rend possible un flux d’informations plus précis et plus efficace à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, et d’une manière qui facilite la vérification. Cela permet la création de meilleures connaissances pour l’entreprise et de prises de décision plus saines, le tout dans un climat de confiance.
• Élaboration de rapports. Une source de vérité simple est essentielle pour les opérations au sein de l’entreprise. La blockchain fournit une source simple, ou « golden copy » (copie officielle). Des opérations transparentes favorisent l’efficience et la collaboration, lesquelles à leur tour préviennent la formation d’obstacles.
• Agilité. Nous vivons dans un monde dynamique. La Blockchain vous permet de rendre votre entreprise plus agile parce qu’elle décompartimentalise et crée un système basé sur un réseau et fonctionnant comme écosystème fluide. Les leaders de la finance doivent avoir pour principale priorité de réaffecter le capital en fonction des besoins commerciaux changeants. Pour cela, la blockchain fournit des données en temps réel : altération des dossiers commerciaux, surveillance des investissements, suivi de transparence et coupure/réaffectation des fonds en milieu de cycle pour orienter les stratégies numériques des entreprises.

D’ici 2023, 50 % des grosses entreprises financières utiliseront l’IA pour faire des prévisions financières à court terme.

L’IA promet de fournir de nouvelles connaissances et d’automatiser les prises de décision financières, mais en réalité, l’application de la technologie est une lutte. Les leaders de la finance ne savent pas comment identifier les processus qui bénéficieront le mieux de l’IA laissant les ambitions de l’IA abandonnées en faveur des autres priorités et elles sont exposées au risque d’obsolescence technique au fur et à mesure que les concurrents gagnent du terrain.

Il est essentiel de créer une culture qui embrasse l’IA en toute confiance. Les directeurs financiers doivent activement participer aux décisions stratégiques pour établir quand, où et dans quelle mesure utiliser l’IA au sein de l’entreprise, au lieu de la traiter seulement comme une technologie comme une autre.

Quatre actions clés pour assurer les succès de l’IA :

Les organisations financières leaders en matière d’IA ne sont pas toujours celles qui investissent le plus dans l’IA ou celles qui utilisent l’IA depuis le plus longtemps. Au lieu de cela, elles investissent dans des moyens ou des capacités spécifiques et elles ont plus de facilité à expérimenter dans les actions suivantes :

1. acquérir de nouveaux talents spécifiques de l’IA ;
2. acheter des technologies avec des capacités IA incorporées ;
3. expérimenter à grande échelle dans l’utilisation de l’IA ;
4. choisir un leader avec des connaissances analytiques pour concrétiser les avantages de l’IA.

Exemple de cas d’utilisation de l’IA en matière de finances :

• algorithmes d’exploration de processus basés sur l’IA capturant toutes les variations et exceptions dans les processus d’approvisionnement à paiement (P2P) et de commande à encaissement (O2C) dans le back-office ;
• assistants virtuels traitant les transactions avec les clients et les vendeurs de la machine dans le back-office.
• Machine learning identifiant et organisant en un seul endroit les données provenant de sources diverses et améliorant la précision des informations.

D’ici 2025, les plateformes natives du cloud serviront de base à plus de 95 % de nouvelles initiatives numériques, contre moins de 40 % en 2021.

Investir dans le cloud est un élément clé de la finance autonome étant donné la possibilité d’innovation continue, d’automatisation et de réalisation plus rapide de la valeur. Le cloud accélère les délais de commercialisation grâce à des fonctionnalités et des produits qui peuvent être mis à l’échelle et fonctionner avec moins de frais généraux. Mais malgré la croissance de l’adoption du cloud dans le domaine de la finance, celle-ci reste nettement à la traîne par rapport aux autres départements.

La finance a généralement du mal à abandonner les technologies existantes en faveur d’une migration complète et immédiate vers le cloud public pour deux raisons principales : les coûts irrécupérables (y compris les coûts non amortis figurant encore au bilan) pour les systèmes sur place et les personnalisations des systèmes existants, qui ralentissent le rythme de la migration vers le cloud et mettent souvent le directeur financier en retard sur la courbe technologique.

Pour les entreprises qui maintiennent une combinaison de systèmes sur place et sur le cloud, la mise en place de capacités d’intégration efficaces sera essentielle pour faire avancer les plans de migration vers le cloud et, en fin de compte, un département autonome.

Au fur et à mesure que les initiatives s’intensifient en matière de finance autonome, il est impératif de recruter les bonnes compétences numériques au sein de l’équipe financière et dans toute l’entreprise. Mais les leaders sont confrontés à des défis sans précédent en matière de talents, avec une concurrence pour attirer et retenir les employés. De plus, les talents coûteux sont rares : 47 % des directeurs financiers déclarent qu’il est difficile de trouver et d’engager des talents d’entreprise. Une fonction financière plus numérique peut nécessiter de repenser la façon dont la fonction financière est dotée en personnel et comment les rôles sont structurés entre la finance et le reste de l’entreprise. 

Les directeurs financiers doivent travailler en partenariat avec les RH pour définir les compétences numériques, les intégrer dans le processus d’embauche et repenser la manière de conserver ces compétences. Outre les facteurs de stratégie, attrait, attrition et engagement des employés, une stratégie de talent numérique implique :

• Le développement de compétences numériques essentielles. Au fur et à mesure que les données sont de plus en plus en temps réel et disponibles aux entreprises, il est essentiel que les décideurs disposent du QI financier approprié pour exploiter ces données financières de manière significative. 
• La redéfinition de la proposition de valeur faite aux employés (PVE). Repenser la manière de créer une culture et un environnement durable pour le personnel à mesure que le département financier devient plus autonome. Réfléchissez au nouvel environnement de travail et utilisez les feuilles de route des technologies financières pour inciter le personnel à participer à la définition et à la construction de l’état futur de l’entreprise.