Ce que les responsables de services doivent savoir sur la planification de scénarios

Pour résumer :

• La planification de scénarios prospectifs éventuels a gagné en complexité et en importance. Pourtant, de nombreux responsables de services manquent d'expérience dans ce domaine.

• Tout d'abord, comprenez ce que sont les scénarios et ce qu'ils permettent de réaliser, mais aussi comment transmettre la planification stratégique aux différents services.

• Bien menée, la planification de scénarios renforce la résilience en vous aidant à déterminer les actions à entreprendre dans un large éventail de situations différentes.

Les scénarios sont des descriptions convaincantes de différents événements susceptibles de se produire, pas nécessairement les plus probables, mais des scénarios plausibles, cohérents et de nature à se distinguer les uns des autres. La pandémie a montré à quel point il est essentiel de se préparer même aux scénarios les plus improbables, mais les responsables de services n'ont pas toujours une expérience directe du processus de planification des scénarios. Pourtant, ils sont tous concernés.

Selon Marc Kelly, vice-président de la recherche chez Gartner, les trois quarts des responsables de la stratégie d'entreprise affirment que les revirements importants des plans stratégiques sont désormais plus fréquents. « Les responsables de services qui comprennent comment ces perturbations affectent les décisions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise peuvent apporter de modestes changements qui peuvent s'avérer déterminants pour préparer leurs propres équipes à faire face aux risques et aux opportunités inhérents à ce contexte d’instabilité. »

Les risques de nature géopolitique, le délitement des chaînes logistiques, l'inflation et la menace de récession ne sont que quelques-unes des nouvelles perturbations qui incitent les entreprises à redéfinir leur mode de fonctionnement et leur stratégie. Les responsables doivent envisager et planifier comment répondre de manière dynamique à toute une série de conséquences potentielles.

Que sont les scénarios ? Et quels sont leurs objectifs ?

De nombreux responsables de services font déjà office de conseillers stratégiques dans le cadre d'exercices de planification de scénarios au niveau de l'entreprise, mais ils sont beaucoup moins nombreux à avoir une expérience dans ce domaine pour leur propre fonction. Même ceux qui collaborent régulièrement avec leur directeur financier sur la planification de scénarios financiers (plus étroitement liés au plan d'exploitation) peuvent avoir besoin de développer leurs capacités à recourir à cette discipline pour identifier et développer leurs propres hypothèses stratégiques.

Il est important de comprendre en quoi consistent les scénarios et de comprendre leurs limites. Les scénarios sont :

• des descriptions convaincantes de situations futures potentielles

• ne sont pas destinés à prévoir l'avenir

• ne sont ni des prédictions ni des plans d'urgence

• ne sont pas identiques aux choix stratégiques

• sont externes, ils échappent au contrôle de l’entreprise (contrairement au plan stratégique lui-même)

En définitive, les objectifs de la planification de scénario pour un service sont les mêmes qu’au niveau de l’entreprise :

• Maintenir l’accent sur les initiatives essentielles de croissance et de transformation dans les périodes où règne une certaine instabilité.

• Identifier les décisions stratégiques à mettre en œuvre les plus prometteuses, quel que soit l'avenir qui se dessine.

• Réaliser une évaluation préalable des décisions importantes à court terme et apporter des corrections stratégiques si nécessaire.

• Préparer l'équipe à minimiser les risques potentiels et fournir en temps utile des conseils en adéquation avec les risques pour différents scénarios.

Cependant, les responsables de services ne peuvent pas simplement appliquer les résultats de la planification de l’entreprise dans son ensemble aux finances, aux assurances et autres services, notamment dans la mesure où les plans décidés au plus haut niveau des entreprises ne tiennent pas compte des implications pour les stratégies, l’exposition au risque, la demande et les approvisionnements des différents services.

Par exemple, au niveau de l’entreprise, répondre à une évolution du marché pourrait se traduire par des actions visant à susciter l’intérêt de nouveaux clients. Mais pour une unité fonctionnelle, il peut s'agir de renégocier avec les fournisseurs ou d'augmenter le soutien en cas d'augmentation ponctuelle de la charge de travail.

En quoi la planification de scénarios au niveau des services diffère-t-elle ?

La planification de scénarios, un exercice ancré dans la réalité

La planification de scénarios peut souvent se présenter comme un « exercice théorique », il convient donc de lui donner un caractère pragmatique :

• orienter les équipes de services pour définir les actions qu'elles doivent entreprendre ou les arrêter dès maintenant pour se préparer au scénario futur ;

• attribuer des tâches (par exemple, mener un projet pilote d'optimisation des coûts) à des membres spécifiques du personnel.

Il est indispensable d'assurer une certaine diversité parmi les participants. En général, le point de vue des responsables est basé sur leur expérience, et ils peuvent contribuer à l'affectation des ressources. Le personnel de première ligne peut contribuer en apportant son point de vue sur les incidences opérationnelles et sur la charge de travail. La diversité des points de vue permet de révéler les interdépendances et de déceler toutes les implications potentielles.

Cette démarche aboutit à l'élaboration d'un guide d'actions stratégiques qui ne sont pas liées à un scénario (c'est-à-dire des actions garanties comme étant efficaces) et un ensemble d'actions qui dépendent de l'émergence de chaque scénario (c'est-à-dire des actions spécifiques à un scénario). Cette approche peut rendre l'exécution de la stratégie plus résiliente, car elle permet aux responsables de services, en cas de changement de scénario, de remplacer simplement les actions initiales par des actions spécifiques au scénario, sans qu'il soit nécessaire de procéder à une révision complète de la stratégie.

Se concentrer sur les actions qui aideront l'équipe du service à anticiper les incertitudes est plus motivant pour ces équipes que de les laisser simplement répondre aux conséquences négatives, tout en étant moins contraignant pour ceux qui doivent exécuter le plan d'action.