Pour les DSI et autres responsables informatiques qui définissent et mettent en œuvre la transformation digitale, collaboration et communication sont deux maîtres-mots.
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Le guide du DSI consacré à la transformation digitale
La réussite de la transformation digitale : Meilleures pratiques en matière de définition et de mise en œuvre de la stratégie
Il ressort de l’enquête Gartner auprès des DSI de 2025 que seulement 48 % des projets dans le digital à l’échelle de l’entreprise atteignent ou dépassent leurs objectifs en matière de résultats opérationnels. Comment les DSI les plus compétents parviennent-ils à faire fructifier les investissements technologiques et à tirer parti des opportunités possibilités offertes par le digital ? En devenant des pionniers du digital. Télécharger le rapport l’agenda du DSI de 2025 afin d’apprendre
ce que signifie le terme « pionnier du digital ».
Comment les pionniers du digital sont jusqu’à deux fois plus susceptibles d’atteindre ou de dépasser leurs objectifs, par rapport à leurs homologues.
Quatre grandes actions novatrices à entreprendre pour mener à bien vos projets de transformation digitale.
Comment planifier et mettre en œuvre la transformation digitale
Les « pionniers du digital » s’associent à d’autres cadres dirigeants pour obtenir systématiquement d’excellents retours sur investissement dans le digital. Voici comment ils y parviennent.
- Modèle d’exploitation de la transformation digitale
- Communiquer sur la transformation
- Modèles commerciaux du digital
- Mise en œuvre du digital
Les services informatiques doivent passer d’un rôle de « support et de service » à celui de partenaire commercial à part entière et de ressource stratégique de l’entreprise
Pour certaines entreprises, cette évolution implique de passer d’un modèle d’exploitation optimisé pour la prestation de services à un modèle optimisé en faveur d’une création de valeur. Un modèle d’exploitation du service informatique optimisé pour la création de valeur (IT Operating Model, ITOM) établit des partenariats stratégiques entre l’entreprise et le service informatique pour favoriser en permanence la stratégie, l’innovation, la gouvernance et l’exécution, tout en permettant à l’entreprise de gagner en agilité.
Dans un premier temps, les DSI doivent trouver un partenaire commercial disposé à s’engager dans la conception et la mise en oeuvre d’un projet pilote visant à démontrer la valeur du modèle ITOM. Les DSI qui essaieront de se lancer dans cette transformation sans établir de partenariat commercial seront voués à l’échec.
Phase 1 : élaborez un projet pilote convaincant
Identifiez les partenaires susceptibles de tirer profit du nouveau modèle d’exploitation et qui sont prêts à adopter un mode de fonctionnement différent pour atteindre cet objectif. Ensemble, définissez une priorité commerciale pouvant aboutir à des résultats positifs en un an si des ressources spécifiques lui sont allouées. Entre autres résultats opérationnels potentiels :
Accélération des processus, par exemple pour résoudre un problème complexe ou atteindre un résultat stratégique grâce à de nouvelles méthodes de travail.
Une augmentation du chiffre d’affaires grâce à l’adoption de nouvelles méthodes, par exemple en intégrant la réflexion conceptuelle au parcours client.
Un engagement accru des employés au travers de l’application des principes de la réflexion conceptuelle à leur parcours.
Un renforcement de l’innovation grâce à des équipes stratégiques et prospectives multidisciplinaires.
Enfin, définissez des indicateurs de réussite dont l’objectif est d’obtenir plus d’un avantage (par exemple, une meilleure expérience client permettra à la fois d’accroître l’innovation, de gagner en rapidité et d’augmenter le chiffre d’affaires).
Phase 2 : mettez en œuvre le projet pilote
Mettez en place un groupe de collaborateurs à haut potentiel afin de garantir les meilleures chances de réussite du projet.
Ces équipes peuvent comprendre un responsable de projet, des personnes issues des services commerciaux et informatiques chargées de l’exécution de la prestation, des services des ressources humaines et des experts en la matière. Ces équipes se réunissent toutes les quatre à huit semaines pour procéder à des analyses commerciales rigoureuses, en collaboration avec un responsable produit qui peut réaffecter les ressources ou aider l’équipe à résoudre certains problèmes.
Phase 3 : présentez les prochaines étapes
Examinez les résultats du projet pilote à l’aune des avantages escomptés. Si un projet pilote n’atteint pas ses objectifs, déterminez les avantages qu’il a pu générer en dépit de ses lacunes. En règle générale, les membres de l’équipe et les partenaires reconnaissent les avantages du travail en équipes pluridisciplinaires, notamment en matière d’innovation et de réactivité.
Les résultats du projet pilote mettront en évidence les avantages de ce modèle d’exploitation et favoriseront une évolution plus importante de l’organisation. Avant de se prononcer sur les prochaines étapes, il convient d’envisager différents scénarios, comme l’extension du modèle d’exploitation à un seul secteur d’activité ou à l’ensemble de l’entreprise. L’objectif principal reste la transformation de l’entreprise, mais elle ne se concrétisera que dans quatre à dix ans.
Présentez votre feuille de route technique à un public plus large
Si la feuille de route technique qui sous-tend la transformation digitale d’une entreprise est essentielle, les DSI doivent être capables d’expliquer les éléments clés de cette transformation à un large public, qu’il soit ou non spécialisé dans le domaine technique.
Pour déterminer si l’argumentaire relatif à cette transformation est prêt à être présenté au public, assurez-vous d’avoir les réponses à ces questions :
Quelle est la transformation que vous entreprenez, pourquoi et dans quel délai ?
Pouvez-vous présenter votre vision et votre objectif en moins de deux minutes ?
Pouvez-vous faire une présentation sans recourir au vocabulaire technique de l’entreprise ?
Votre message est-il compréhensible et convaincant ?
Pouvez-vous mesurer de manière pertinente et concrète la portée et les progrès de votre transformation ?
Si ce n’est pas le cas, il est temps de retravailler votre présentation. Sans argumentaire clair et convaincant, les DSI se heurteront inévitablement à l’indifférence et une démobilisation des différents acteurs.
Si tel est le cas, déterminez :
Étape 1 : quels sont les messages que vous souhaitez faire passer ?
Les messages que vous souhaitez faire passer évolueront en même temps que votre entreprise. Dans un premier temps, concentrez-vous sur l’objectif de cette transformation, le résultat escompté, les étapes à suivre et la valeur que vous souhaitez créer. À mesure que la transformation se poursuit, concentrez-vous sur ce qui a été accompli, sur tous les gains de rendement, sur la suite du processus et sur le calendrier à respecter. Parfois, vous devrez inclure les éléments problématiques qui doivent être corrigés. L’objectif général est de présenter un scénario unique et cohérent qui s’adapte quelque peu aux différentes phases de la transformation.
Étape 2 : connaissez-vous votre public cible ?
Concentrez-vous sur ce que vous apportez à votre public et non sur la technologie. Tenez compte du fait que votre approche peut varier en fonction des participants à la réunion. Par exemple, le service juridique sera préoccupé par les risques, le service financier par les coûts et le service commercial par les délais d’exécution.
Étape 3 : comment saurez-vous que vous avez réussi votre projet ?
Identifiez les principaux résultats que la transformation digitale permettra de réaliser. Par exemple, si l’entreprise se concentre sur ses capacités de différenciation, l’hyperpersonnalisation pourrait être une proposition de valeur qui se redéfinit grâce au digital. Les mesures axées sur les résultats apporteront plus de précision à vos arguments et mettront en évidence l’intérêt des démarches de transformation.
Dans le cadre d’un projet à long terme tel que la transformation digitale, il est important de disposer de «∘points de repère∘» qui permettent de détailler une transformation sur 20 ans en composantes plus courtes et plus compréhensibles. Par exemple, au cours des trois prochains mois, l’entreprise se concentrera en priorité aux applications de type «∘usine intelligente∘» (smart factory).
Étape 4 : comment votre argumentaire est-il structuré ?
Il faut moins de 30 minutes à un public pour se forger une opinion et une impression durable sur le locuteur, ce qu’il communique et sur la valeur des messages présentés. Il est essentiel de continuer à se concentrer sur les avantages et de structurer au mieux l’argumentaire en suivant une structure claire : partir de la situation actuelle, montrer l’objectif à atteindre et expliquer pourquoi ce changement est possible. Cela se traduit par l’utilisation d’expressions telles que «∘Nous partons de telle situation X pour aboutir à X∘» qui mettent en évidence la croissance et la transformation d’une entreprise.
Les modèles commerciaux du digital ont pour objectif de dégager des pistes de valorisation inédites
79 % des responsables de la stratégie s’attendent à ce que leurs modèles commerciaux connaissent une évolution fondamentale sous l’effet des technologies du digital. Les modèles commerciaux du digital traduisent la manière dont une entreprise crée, offre et tire partie des possibilités de valorisation en s’appuyant sur quatre axes principaux :
La proposition de valeur. La valeur que les clients peuvent retirer d’un produit ou d’un service.
Les clients. Le segment de clientèle ciblé par le produit ou le service.
Compétences. Les actifs physiques et digitaux, le personnel, la culture, les sources d’information et les partenaires stratégiques qui concrétisent la proposition de valeur.
- La finance. Les modèles de financement et de gestion des dépenses qui permettent de réaliser des gains sur le plan économique.
Pourtant, peu d’entreprises procèdent à l’évaluation de leur modèle commercial dans le cadre d’un processus de gestion périodique. Au lieu de cela, elles se contentent d’attendre que des bouleversements économiques considérables ou des concurrents en rupture les obligent à évoluer. Dans le contexte de la transformation digitale, il est préférable de procéder à une analyse du modèle commercial pour identifier ses forces, ses faiblesses et ses éventuels débouchés, et après cela, de prospecter des stratégies plus efficaces de création de valeur.
Ce faisant, il convient d’évaluer les lacunes du modèle commercial existant sur les marchés principaux et secondaires ; d’évaluer les évolutions contextuelles susceptibles d’entraîner des mutations sectorielles majeures ; de hiérarchiser les opportunités les plus prometteuses pour développer les futures capacités, tirer parti des actifs de l’entreprise ou renforcer les capacités technologiques.
Douze modèles de valorisation commerciale digitalisée :
Voici des exemples de modèles commerciaux digitalisés qui peuvent permettre à l’entreprise de s’approprier les sources de valeur identifiées :
Modèle basé sur un abonnement
Constituer une base de clients réguliers en facturant un abonnement pour un accès continu à un produit ou à un service qui est traditionnellement acheté au coup par coup (par exemple, Netflix, Ipsy (produits cosmétiques), Dollar Shave Club (lames de rasoir).
Modèle du rasoir et des lames
Vendre le produit de base à bas prix tout en vendant des composants supplémentaires ou complémentaires à une marge plus élevée (par exemple, Amazon Kindle, Nespresso, Sony PlayStation).
Modèle de l’écosystème
Vendre un ensemble de produits et de services interconnectés et interdépendants dont la valeur est accrue au fur et à mesure que les participants (acheteurs et vendeurs) y prennent part (par exemple, Apple, Google, Samsung et leurs communautés de développeurs d’applications).
Modèle de l’accès sur la propriété
Fournir un accès temporaire à des biens ou des services aux participants de l’économie de la location et du partage (par exemple, Airbnb, Spinlister).
Modèle de la gratuité
Fournir gratuitement un produit ou un service aux utilisateurs et se rémunérer en monétisant les données de ces derniers au moyen de publicités et de services de veille (par exemple, Facebook, Google, Snap Inc.).
Modèle semi-payant (freemium)
Fournir la version de base d’un produit ou d’un service gratuitement et faire payer les utilisateurs pour les fonctionnalités avancées (par exemple, LinkedIn, Dropbox, Hootsuite, AWS).
Modèle de la digitalisation
Proposer un produit habituellement disponible sur support physique sous une forme digitale (par exemple, Spotify, Wikipédia).
Modèle de servitisation
Convertir le produit en service et/ou vendre des services continus en plus du produit de base (p. ex. Salesforce, Microsoft).
Modèle de vente au détail en ligne
Vendre des produits ou des services directement aux clients par le biais d’un canal exclusivement digital (par exemple, Shutterfly, Ally Bank, Asos, Shopify).
Modèle de la plateforme de vente en ligne
Mettre en relation des acheteurs et des vendeurs en échange de frais de transaction ou d’une commission (par exemple, Amazon, Uber, Airbnb).
Modèle des fournisseurs spécialisés
Concevoir, produire et distribuer des produits et services personnalisés (par exemple, Shutterfly, Skin Inc.).
Modèle de la gamification
Utiliser les mécanismes du jeu vidéo et la conception d’expériences dans le but de susciter une implication des clients par voie digitale (par exemple, Fitbit).
Assurez-vous des résultats viables a minima grâce à des modes de digitalisation agiles
La réussite de la transformation du commerce digital appelle à adopter des modes de fonctionnement plus agiles, car les modèles plus traditionnels ont souvent pour effet de freiner les projets dans ce domaine. Une structure de gestion de programme adaptative permet aux équipes chargées de son exécution de fournir une planification et une maîtrise adaptées à la transformation tout en privilégiant la rapidité et l’adaptabilité.
Six étapes pour une meilleure mise en œuvre de la digitalisation de l’entreprise
Il convient de définir l’état ou objectif final du programme en développant une vision commune, en établissant des partenariats, en communiquant un message de transformation et en préparant un plan d’action de l’état final envisagé.
Classez les actions prioritaires dans l’ordre dans lequel elles seront mises en œuvre. Indiquez la portée et la rapidité avec lesquelles votre entreprise peut évoluer en comprenant le contexte, en établissant un soutien au programme, en définissant un cadre de gouvernance du programme et en déterminant la structure de délégation des pouvoirs financiers (FDA ou Financial Delegation Authority) en vue de la transformation.
Élaborez/favorisez la transformation ou menez à bien le projet en procédant à une série d’itérations dirigées par des responsables de programme et des chefs de projet qui procèdent à l’évaluation des risques du programme, à l’examen de la supervision du programme et des évaluations du projet, ainsi qu’à l’examen des mesures prévisionnelles.
À chaque itération de la phase de développement/élaboration, il convient d’inculquer la notion de changement dans l’entreprise afin d’assurer l’adoption et la réussite globale du programme. Pour ce faire, passez en revue la stratégie et les plans de gestion du changement de l’organisation, contrôlez les performances de l’entreprise et assurez la transition des services vers de nouveaux prestataires, le cas échéant.
Évaluez les résultats afin de déterminer s’ils étayent de manière appropriée la vision initiale. Les résultats peuvent amorcer un nouveau cycle qui doit commencer par la validation du fait que la vision stratégique de digitalisation est toujours adaptée aux besoins de l’entreprise. Cette évaluation doit porter sur la progression du portefeuille de programmes, les investissements (financiers), les objectifs et les rendements des programmes (par exemple, la concrétisation de la valeur, les mesures de l’état final).
Déterminez quels sont les éléments qui ont fonctionné et ceux qu’il convient d’ajuster. Modifiez les plans ou les objectifs en conséquence. Recensez les nouvelles possibilités de développement et d’amélioration et fixez des objectifs à cet égard.
Dans quelle mesure votre entreprise doit-elle adopter le digital ?
Hung LeHong, analyste et vice-président chez Gartner, fait le point sur la question : il est rarement nécessaire que votre entreprise soit entièrement tournée vers le digital.
Ressources sur la transformation digitale pour les directeurs informatiques de l’industrie
Ressources connexes sur la transformation digitale
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Questions fréquemment posées sur la digitalisation
Qu’est-ce que le digital ?
La digitalisation est la représentation d’articles ou d’activités physiques au travers d’un code binaire. Lorsqu’il est utilisé comme adjectif, ce terme fait référence à l’utilisation dominante des dernières technologies du digital pour améliorer les processus organisationnels, les interactions entre les personnes, les entreprises et les produits, ou pour faire émerger de nouveaux modèles commerciaux.
Qu’est-ce que la digitalisation ?
La numérisation (par opposition à la digitalisation) est le processus de passage de la forme analogique à la forme numérique, que l’on désigne également sous les termes d’adaptation au numérique. Pour résumer, la numérisation prend un processus analogique et le transforme en une forme digitale sans apporter de modifications à la nature du processus en soi.
Qu’est-ce que la digitalisation ?
La digitalisation (par opposition à la numérisation) est l’utilisation des technologies digitales pour modifier un modèle commercial et fournir de nouvelles sources de chiffre d’affaires et de nouvelles opportunités de production de valeur ; elle correspond au processus de transition vers une activité fondée sur le digital.
Qu’est-ce que l’optimisation digitale ?
L’optimisation digitale est le processus d’utilisation de la technologie digitale pour améliorer les processus opérationnels et les modèles commerciaux existants.
Qu’est-ce qu’une activité digitale ?
La digitalisation est la création de nouveaux modèles commerciaux qui consiste à estomper les frontières entre le monde digital et le monde physique.
En quoi consiste la transformation digitale ?
La transformation digitale peut désigner tout ce qui a trait à la modernisation de l’informatique (par exemple, le cloud computing), à l’optimisation digitale et à l’invention de nouveaux modèles commerciaux issus du digital. Dans les entreprises du secteur public, la transformation digitale est souvent utilisée pour désigner des projets modestes tels que la mise en ligne de services ou la modernisation des systèmes patrimoniaux dans le cadre d’une évolution vers une administration digitale. (On parle plutôt de «∘numérisation∘» ou «∘d’optimisation digitale∘» que de «∘transformation du commerce digital∘»).
Qu’est-ce que la transformation du commerce digital ?
La transformation du commerce digital est le processus d’exploitation des technologies digitales et des capacités auxiliaires pour créer un nouveau modèle commercial digital robuste.
Qu’est-ce que le commerce digital ?
Le commerce digital permet aux clients d’acheter des biens et des services au travers d’une expérience interactive et en libre-service. Ce modèle comprend les personnes, les processus et les technologies permettant de mettre en œuvre l’offre de contenu de développement, l’analyse, la promotion, la tarification, l’acquisition et la fidélisation des clients, ainsi que l’expérience client à tous les points de contact tout au long du parcours d’achat du client.