En quoi consiste cette transformation des RH et quels sont ses objectifs ?

Votre feuille de route pour favoriser l'excellence opérationnelle et renforcer le rayonnement de la stratégie dans un environnement de travail hybride

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    La transformation des RH décrit l'évolution de la fonction RH de sorte à adapter et à intégrer de manière transparente la prestation de services, les collaborateurs et la technologie dans la stratégie RH afin de créer une plus grande valeur commerciale, en favorisant à la fois l'excellence opérationnelle et le rayonnement de la stratégie.

    Pour les directeurs des ressources humaines (DRH), la transformation des RH implique de faire évoluer leur propre rôle et la fonction RH pour mieux aligner la stratégie, les processus et la technologie des ressources humaines sur les objectifs de l'entreprise et générer ainsi une incidence plus marquée pour toutes les parties prenantes.

    La fonction RH a toujours été essentielle aux opérations de l'entreprise, puisqu'elle intervient dans tous les domaines, de la planification de la force de travail à la gestion des performances et la rémunération. Mais la transformation des RH revêt un caractère plus urgent dans le contexte de la pandémie, car le recrutement de talents est un facteur encore plus déterminant pour obtenir un avantage concurrentiel.

    Les modèles de travail hybrides, les pressions sur les dépenses et l'évolution rapide des attentes des employés créent à la fois des risques et des opportunités pour les entreprises souhaitant se différencier par la manière dont elles recrutent, fidélisent et traitent leurs employés. La transformation des RH sera probablement une condition préalable indispensable à la réussite.

    Que peut-on attendre de la transformation des RH ?

    1. Un leadership de premier ordre. Les DRH doivent répondre aux attentes des parties prenantes et être des stratèges et des visionnaires qui dirigent avec succès leur équipe de RH et l'entreprise dans un contexte économique instable et un environnement de travail de plus en plus marqué par la polyvalence.
    2. Un modèle d'exploitation des RH moderne. Les structures des RH doivent évoluer pour offrir des options de service «∘à la demande∘» de plus en plus nombreuses et variées comme le recherchent aujourd'hui les chefs d'entreprise, les responsables et les employés, tout en répondant aux besoins fondamentaux de création de valeur et de réactivité dans la prestation de services RH.
    3. Le développement des rôles et des compétences de demain. Les partenaires commerciaux des RH (HR business partner ou HRBP) se doivent de faire preuve de réactivité face à l'évolution du modèle opérationnel et les équipes des RH doivent disposer des compétences nécessaires pour conseiller et élaborer des stratégies avec les chefs d'entreprise en ce qui concerne l'évolution des modèles de travail hybrides notamment.
    4. Intégration de la technologie et des analyses dans la fonction RH. Les responsables des RH doivent être en mesure d'identifier et d'exploiter les technologies et les analyses des compétences qui peuvent les aider à planifier des stratégies de gestion de la main-d'œuvre, à innover lors de l'application de leurs processus, à sécuriser les opérations distantes, à préserver la confidentialité des données des employés et à aider les chefs d'entreprise à prendre des décisions plus rapidement et plus intelligemment.

    4 composantes fondamentales de la transformation des RH

    Leadership des ressources humaines

    Les domaines sur lesquels les DRH les plus compétents se concentrent

    Les directeurs des ressources humaines (DRH) les plus performants exercent une influence sur les résultats de l'entreprise en adoptant les mesures suivantes :

    • élaboration d’une stratégie pour la fonction RH et en l'adaptant aux évolutions des activités
    • élaboration de la stratégie commerciale
    • détermination du positionnement de la fonction RH (modèle d'exploitation, structure et dotation en personnel) pour répondre aux besoins de l'entreprise
    • optimisation du budget de la fonction RH

    Les meilleurs DRH savent également coordonner les responsabilités en matière de RH entre leurs subordonnés directs de manière à équilibrer efficacement et à contrôler les projets clés et à mettre en place une fonction résolument tournée vers l'avenir et soumise à une discipline financière.

    Modèle d'un DRH de calibre international

    Le modèle Gartner du DRH de calibre international établit une feuille de route permettant d'accroître son rendement personnel et son leadership, à la lumière des compétences les mieux démontrées des responsables des RH dans cinq rôles clés :

    1. référant en matière de ressources humaines pour le conseil d'administration
    2. concepteur de la stratégie de recrutement
    3. responsable de la transformation de l'entreprise
    4. garant et promoteur du développement de la culture et des objectifs de l'entreprise
    5. conseiller et coordinateur de confiance

    Pour être le plus efficace possible, le DRH doit déterminer avec le PDG quel rôle il doit privilégier, en fonction des impératifs auxquels est confrontée la haute direction et de la position stratégique et de l'orientation de l'entreprise. (Les DRH ne doivent jamais négliger aucun de ces rôles, même s'ils doivent parfois en privilégier certains par rapport à d'autres).

    De par leur rôle toujours plus important au sein de l’entreprise, les DRH sont également amenés à avoir plus d'interactions avec le conseil d'administration, mais beaucoup d'entre eux ont encore du mal à influencer les décisions du conseil. Gartner définit comme suit ce qui caractérise des interactions réussies avec le conseil d'administration : veiller à ce que le conseil d'administration soit le mieux placé pour mener des discussions et prendre des décisions qui aident le PDG, la direction et la société à atteindre leurs objectifs.

    Les DRH peuvent contribuer à cette réussite en s'assurant que la composition et la culture du conseil d'administration sont propices à l'ouverture, à la confiance, à l'inclusion et au respect, et que les dirigeants et les administrateurs non exécutifs comprennent le rôle de chaque membre et se fixent pour objectif de garantir une amélioration continue.

    Le rôle essentiel du DRH en tant que concepteur de la stratégie de recrutement

    Ainsi, alors que la pandémie et les environnements de travail hybrides n'ont pas entraîné une refonte du modèle du DRH de calibre international, le rôle du DRH en tant que concepteur de la stratégie en matière de recrutement (et de la planification stratégique des effectifs qui y est associée) est passé au premier plan. (Consultez également «Que faut-il entendre par stratégie de gestion des ressources humaines ?»)

    L'élaboration d'une stratégie de gestion des ressources humaines adaptée aux besoins de l'entreprise exige que les directeurs des ressources humaines identifient les priorités stratégiques, analysent les nouvelles tendances, traduisent les priorités et les tendances par des besoins en matière de compétences professionnelles et classent ces compétences par ordre de priorité.

    Gartner Research a mis en évidence qu'à l'horizon 2022, le développement des aptitudes et compétences stratégiques était une priorité pour 59 % des responsables des ressources humaines, mais les enjeux sont de taille. Les données de Gartner TalentNeuron™ révèlent que le nombre total de compétences requises pour un même poste connaît une augmentation annuelle de 6,3 %. En outre, bon nombre des compétences nouvelles et émergentes d'aujourd'hui sont difficilement mobilisables.

    Les DRH de calibre international s'appuieront sur les renseignements relatifs au marché du travail (voir Gartner TalentNeuron™) et sur l'analyse des effectifs (également connue sous le nom d'analyse des RH, analyse des candidats et analyse des personnes) pour anticiper les besoins futurs en ressources humaines et créer des plans de recrutement à long et à court terme grâce à une connaissance approfondie du contexte concurrentiel applicable aux compétences stratégiques. Cela leur permet d'être des gestionnaires du capital humain efficaces au service du conseil.

    Le modèle d'exploitation RH est une composante fondamentale de tout effort de transformation des RH, car il structure et organise les personnes, les processus et les mécanismes par lesquels la fonction RH apporte de la valeur aux parties prenantes, tant internes qu'externes.

    Lorsqu'ils évaluent la pertinence du modèle d'exploitation existant, les responsables des RH doivent tenir compte de toutes ses composantes, qu'il s'agisse du recours aux partenaires commerciaux des RH (HRBP), des centres de services partagés ou des possibilités de tirer parti de la technologie. Mais en premier lieu, les responsables des RH doivent être conscients des objectifs stratégiques de la fonction RH et de leur entreprise, et être prêts à s'adapter le cas échéant.

    4 modèles d'exploitation des RH en pleine évolution

    Gartner s'attend à ce que les DRH innovants transforment le modèle de gestion des RH de la manière suivante :

    • remanier le rôle du HRBP pour en faire un leadership stratégique en matière de gestion des talents
    • créer un vivier dynamique de spécialistes en résolution de problèmes RH
    • offrir un soutien adapté grâce à des centres d'excellence de nouvelle génération
    • constituer une équipe performante chargée des opérations et de la prestation de services en matière de RH
       

    Pour plus de précisions, voir « Qu'est-ce qu'un modèle d'exploitation des RH et comment faire évoluer le vôtre ?».

    La transformation des RH impliquera que les dirigeants et les équipes des RH développent de nouvelles capacités pour s'attaquer à toute une série de problématiques professionnelles, notamment :

    • Nouvelles méthodes de travail. Dans les environnements de travail hybrides et autres nouveaux environnements de travail d'aujourd'hui, les responsables et les équipes RH ont en effet besoin de qualifications et de compétences nouvelles (et doivent les développer chez les cadres et les dirigeants de leur entreprise) pour garantir que les collaborateurs sont satisfaits, en bonne santé et capables de générer des résultats dans la durée.

    • Une concurrence accrue pour le recrutement des talents. Les tensions sur le marché du travail et les nouvelles méthodes de travail font qu'il est plus difficile de recruter les candidats les plus qualifiés. Les RH ont de plus en plus besoin d'informations sur la main-d'œuvre reposant sur des données, ainsi que des compétences nécessaires pour transformer les analyses des candidats et effectifs en programmes et prises de décisions dans ce domaine.

    • Évolution du rôle des partenaires commerciaux des RH (HRBP). À mesure que le modèle d'exploitation des RH évolue, avec une utilisation optimale des centres d'excellence et des centres de services partagés, le rôle du HRBP est susceptible d'être réparti entre trois nouveaux rôles plus spécialisés, chacun nécessitant des compétences et des capacités uniques. 

    Les compétences des RH pour répondre aux nouveaux besoins en matière de main-d'œuvre

    Les tendances du monde du travail propres à notre époque se traduisent notamment par des employés qui sont de plus en plus nombreux à exprimer leur besoin de flexibilité, d'influence et d'autodétermination sur le lieu de travail, et leur tolérance à l'égard de conditions médiocres est plus faible que jamais. Les équipes des RH devront posséder les aptitudes et les compétences nécessaires pour créer et fournir une approche du travail centrée sur les personnes, et former des responsables et des dirigeants capables de faire preuve d'empathie à l'égard des besoins et des préférences de plus en plus divergents des employés dispersés dans des environnements de travail distants et hybrides.

    Les RH doivent également être en mesure de collaborer efficacement avec les chefs d'entreprise pour s'assurer qu'ils peuvent gérer efficacement leur main-d'œuvre hybride et veiller à préserver au mieux les valeurs culturelles, tout en harmonisant la définition des objectifs et la gestion des performances avec les objectifs de l'entreprise.

    Analyse des RH pour être compétitif dans le recrutement des talents

    L'analyse des ressources humaines est l'un des domaines qui connaît la croissance la plus rapide dans le secteur des RH. Les nouvelles méthodes de travail et un marché du travail compétitif entraînent une demande accrue d'informations sur les effectifs reposant sur des données.

    Gartner Research souligne que les rôles les plus fréquemment rencontrés dans l'analyse des talents sont les suivants :

    • analyste/consultant (présent dans 90 % des équipes)
    • responsable des données et de l'analyse (présent dans 60 % des équipes)
    • expert en science des données (dans 57 % des équipes)

    Lorsque les responsables de l'analyse des ressources humaines étoffent leurs équipes, ils s'attendent à devoir se concentrer sur le recrutement de :

    • experts en sciences des données (63 % des responsables prévoient de recruter en 2022)
    • développeurs en analyse et en veille stratégique (56 % des responsables prévoient de recruter en 2022)
    • analystes/consultants (50 % des leaders prévoient de recruter en 2022)

    De nombreux responsables de l'analyse des ressources humaines placent la formation, la technologie et les fournisseurs au premier rang de leurs priorités lorsqu'ils cherchent à développer les compétences de leur personnel et à optimiser l'utilisation des analyses par les RH. Outre les compétences techniques, les responsables de l'analyse du personnel doivent s'assurer que leurs équipes possèdent les compétences en matière de collaboration et de communication nécessaires pour partager efficacement les informations. Cela permet aux utilisateurs finaux d'utiliser les données et les analyses pour éclairer la prise de décision et favoriser l'adoption des outils (voir également l'onglet «Technologie et analyse des RH»).

    Les outils et les plateformes de veille du marché du travail comme Gartner TalentNeuron™ peuvent aider les services des RH à analyser les tendances de recrutement des concurrents, à identifier les nouvelles demandes en matière de profils clés et à appréhender les éléments qui affectent le marché, mais les responsables RH et leurs équipes doivent être en mesure de traduire ces informations par des décisions en veillant à :

    • intégrer la veille concurrentielle dans la planification stratégique du recrutement des talents et de l'entreprise

    • acquérir des candidats en tenant compte des actions de la concurrence

    • prévoir les besoins en effectifs en s’appuyant sur les données externes du marché du travail et sur les tendances et les facteurs de risque émergents

    Des rôles plus spécialisés pour les HRBP

    Au fur et à mesure de l'évolution du modèle d'exploitation des RH, le rôle du partenaire commercial sera probablement divisé en trois rôles plus spécialisés, chacun exigeant certaines compétences et capacités. 

    Les HRBP en tant que responsables des compétences stratégiques

    Les responsables des compétences stratégiques marquent une nouvelle évolution du rôle de partenaire commercial des RH, au niveau des vice-présidents, en se concentrant uniquement sur les priorités stratégiques des RH. Ils doivent s'atteler à la gestion des opportunités et des défis les plus préoccupants en matière de recrutement dans l'ensemble de la société et sont rattachés à une unité ou à une fonction spécifique pour laquelle ils sont responsables des stratégies de gestion du recrutement.

    Pour y parvenir, ils doivent faire preuve de solides compétences partenariales et être capables d'influencer le responsable de l'unité opérationnelle ou de la fonction concernée. Il est indispensable pour éclairer la prise de décision et guider efficacement l'entreprise d'utiliser et d'interpréter les informations sur le marché du travail et d'autres analyses des ressources humaines.

    Par exemple, intégrer à la stratégie dès le départ des renseignements sur le marché du travail (voir Gartner TalentNeuron™) peut aider à prendre des décisions relatives aux :

    • sites les plus appropriés pour les investissements futurs en fonction de la disponibilité des ressources humaines, de la concurrence, des coûts et des facteurs macroéconomiques

    • meilleurs sites permettant de consolider votre présence en fonction de la disponibilité des candidats

    • incidences positives ou négatives de votre sélection de sites sur les objectifs en matière de diversité, d'équité et d'inclusion

    Les HRBP au service de la résolution des problèmes

    Disposer d’un vivier de spécialistes en résolution de problèmes est essentiel à la réussite du modèle d’exploitation des RH de demain. Les HRBP seront des membres clés de ces équipes, qui collaboreront à divers projets et comprendront une série d'experts, tels que des consultants et des partenaires du centre d'excellence. Les contributeurs HRBP de ces équipes seront au cœur de la fonction RH, en stimulant la constitution et la mise à niveau des ressources, des pratiques et des politiques utilisées par les RH et l'ensemble du personnel.

    La mission principale de ces partenaires est de définir les problématiques liées aux ressources humaines et d'émettre des hypothèses, de les tester et d'élaborer des solutions. Les compétences essentielles pour ce rôle sont similaires à celles des consultants : gestion de projet, gestion des parties prenantes, fortes capacités de raisonnement inductif et déductif, ainsi que créativité et innovation.

    Les HRBP en tant que gestionnaires des relations humaines

    Il s'agit d'un pôle central de personnel RH qui aide à répondre aux besoins les plus urgents des employés et des responsables. Ce rôle assume une grande partie des tâches qui incombent traditionnellement au HRBP, notamment la conformité, les questions de relations avec les employés et le soutien aux managers.

    Le rôle est similaire à celui d'un HRBP adjoint traditionnel, les personnes ayant une bonne compréhension des processus, des politiques et des systèmes des RH sont donc les mieux placées pour occuper ce poste.

    La technologie des RH, si elle est convenablement administrée, peut se traduire par de nombreux résultats, mais les responsables de la technologie doivent être en mesure de démontrer son incidence sur l'optimisation des coûts, la transformation numérique, l'efficacité opérationnelle et l'expérience des employés.

    Dans un contexte où les environnements de travail radicalement polyvalents et hybrides deviennent la norme, il est impératif d'utiliser la technologie pour offrir aux employés une expérience transparente en la matière. Les processus virtuels et technologiques sont susceptibles de générer des conséquences positives et négatives et les recherches de Gartner montrent que les employés qui se disent peu satisfaits des technologies utilisées sur le lieu de travail sont deux fois plus susceptibles de chercher de nouveaux postes en externe qu'en interne.

    Une stratégie de développement des technologies axée sur les personnes

    Une stratégie de gestion des technologies des ressources humaines axée sur l'humain permet de rendre l'expérience des employés plus agréable en s'assurant que la technologie est conviviale et qu'elle améliore le flux de travail des employés et des gestionnaires, plutôt que d'exiger l'adoption de la technologie purement et simplement. Les feuilles de route relatives à la gestion des technologies des RH doivent également assurer un accès égal aux ressources numériques pour tous les employés, quel que soit le lieu de travail.

    Pour renforcer l'autonomie et la participation de leur personnel, les responsables des RH doivent privilégier une fonction de gestion de la technologie des RH axée sur les personnes. Cela signifie que les éléments fondamentaux de leur modèle opérationnel, à savoir les processus, la structure, les capacités des équipes et le réseau, doivent être documentés et harmonisés de manière à créer une meilleure expérience pour les employés. Lorsqu'elle est efficace, cette fonction peut contribuer à améliorer les indicateurs clés relatifs à la diversité, à l'équité et à l'inclusion, au bien-être, à la collaboration et à l'innovation.

    Les technologies des HR émergentes :

    Les innovations telles que l'intelligence artificielle (IA), le machine learning (ML), le traitement automatique des langues, les assistants virtuels et la réalité virtuelle et augmentée jouent toutes un rôle dans cette évolution vers des processus RH de plus en plus virtualisés. Cependant, il ne suffit pas de comprendre ces innovations et de choisir les solutions les plus appropriées pour accompagner l'ensemble des collaborateurs tout au long de leur parcours.

    Les responsables des RH qui ont pour tâche d'investir dans les nouvelles technologies doivent :

    • se concentrer sur les tendances qui ont une incidence immédiate sur les employés et les opérations des RH

    • stimuler l'innovation des processus des RH à l'aide d'une stratégie privilégiant le numérique et l'indépendance géographique, en créant une feuille de route pour passer de projets d'automatisation ponctuels et axés sur les tâches à des transformations des processus de bout en bout

    • instaurer un environnement plus sécurisé pour les opérations à distance en améliorant la confidentialité des données des employés et en adoptant des stratégies de gestion des accès évolutives

    • évaluer les tendances qui sont susceptibles d’affecter la stratégie RH au cours des cinq prochaines années en évaluant les capacités de la fonction à recueillir, maintenir et analyser des ensembles de données complexes pour les transformer en informations exploitables qui influencent le comportement des employés

    Solutions technologiques d'analyse des ressources humaines

    Compte tenu de l'importance croissante des stratégies en matière de gestion des effectifs, les responsables des ressources humaines ont également besoin de nouvelles approches et de technologies de soutien pour suivre, développer et affecter le personnel. Les plateformes de données sur les compétences et les travailleurs, ainsi que celles de gestion des candidatures assistées par l'IA, sont des outils incontournables. Les responsables des applications se doivent de les intégrer dans leurs feuilles de route technologiques.

    Par exemple, les responsables des RH requièrent des méthodes davantage automatisées pour répertorier et identifier les compétences, en conjonction notamment avec la planification stratégique des effectifs. Ils peuvent exploiter les données sur les compétences dans de nombreux processus, notamment l'embauche, la dotation en personnel, la planification, la formation et le développement, l'analyse du marché du travail et la planification des effectifs. (Il s'agit également d'une composante essentielle pour venir évaluer l’offre de profils en interne).

    Toutefois, ce dont les responsables des ressources humaines ont besoin, c'est de transformer ces données en informations exploitables. Cela implique de déterminer les zones de concentration de talents stratégiques et d'identifier les relations entre les différentes aptitudes et la concurrence pour acquérir les compétences demandées.

    Prenons, par exemple, la situation actuelle du marché du travail en ce qui concerne les rôles axés sur l'IA dans la recherche et le développement (R&D). En établissant une vue d'ensemble des perspectives du marché du travail pour ces rôles, notamment grâce à des données relatives aux difficultés rencontrées lors du recrutement, aux viviers de talents, salaire et compétences les plus recherchées, les données Gartner TalentNeuron™ mettent en évidence à quel point la concurrence est féroce lors des recrutements aux États-Unis (où il n'y a que 8 candidats par ouverture de poste pour les rôles R&D orientés IA) par rapport à l'Inde (173 candidats par poste).

    Les DRH ne peuvent se passer de ce type d'informations pour commencer à formuler ou à ajuster les stratégies de recrutement de talents afin de permettre à leurs entreprises de concrétiser leurs ambitions à l'avenir.

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