Que représente la transformation de la fonction finance et que permet-elle de réaliser ?

Qu’elles en soient conscientes ou non, de nombreuses fonctions financières ont entrepris une démarche pluriannuelle vers une fonction finance autonome futuriste mais néanmoins inéluctable. Avec une fonction financière autonome, les processus de gouvernance et d’orientation sont considérablement enrichis par l’intelligence artificielle (IA) et automatisés grâce à la blockchain et à la robotique. La majorité des activités financières quotidiennes ne sont pas tributaires de la localisation et sont exécutées par des modèles de prestation partagés avec peu voire aucune intervention humaine.

Les directeurs financiers doivent (re)définir leur stratégie de gestion opérationnelle en tenant compte des nouvelles perspectives de création de valeur, dans la mesure où la finance autonome est en passe de devenir un enjeu stratégique. Les planifications stratégiques de la fonction finance devraient intégrer une forte adoption de la technologie dans les domaines en perte de vitesse (analyse et reporting) et redéployer les employés vers les activités qui exigent de disposer de visibilité au niveau du portefeuille (analyse du bilan et des flux de trésorerie). Tous les membres des services financiers devront acquérir des compétences accrues en matière de données.

Les questions que se posent les responsables financiers en matière de stratégie :

• Comment les nouvelles tendances externes affectent-elles la fonction finance ?
• Dans quelle mesure devons-nous fixer des objectifs pour notre transformation de la fonction finance et quelle stratégie opérationnelle permettra à ma fonction financière de les atteindre ?
• Comment devons-nous décrire et présenter notre stratégie opérationnelle et notre feuille de route relative à la transformation de la fonction finance ?

À une époque où les directeurs financiers et leurs entreprises sont tous, à des degrés divers, en proie à l’incertitude, peu de directeurs financiers s’avèrent être des leaders efficaces sur le plan personnel et prêts à embrasser le changement. Selon une récente étude de Gartner, seuls 20 % des directeurs financiers sont efficaces sur le plan personnel, à savoir qu’ils obtiennent des résultats financiers à court terme et qu’ils encouragent également des comportements permettant une croissance rentable à long terme. 

Les directeurs financiers qui se montrent efficaces privilégient le client, entretiennent des échanges constructifs avec le PDG et le conseil d’administration, s’impliquent davantage dans l’entreprise et répartissent le temps, comme le capital, avec rigueur. Ils ont aussi compris que les technologies financières évoluent rapidement, passant de processus automatisés vers des capacités autonomes, ce qui les oblige à changer leur façon de penser pour expérimenter à grande échelle, à accorder leur confiance aux résultats que permettent d’obtenir les capacités autonomes et à montrer l’exemple au cours de cette transition. 

Les directeurs financiers doivent lutter contre le conservatisme numérique lorsqu’il s’agit d’adopter les nouvelles technologies, contre les budgets réduits, les pénuries de personnel, la lassitude vis-à-vis du changement et les préférences pour les anciennes méthodes de travail, en particulier dans les services de contrôle, de planification et d’analyse financière et parmi les partenaires financiers.

Les directeurs financiers doivent faire face à des structures hiérarchisées héritées du passé et à des conceptions complexes des rôles qui entravent la qualité des analyses et des champs d’activité qui ne permettent pas de faire évoluer la gestion et la gouvernance des technologies financières. De plus, la volatilité économique, l’accélération du numérique et l’évolution rapide de la technologie financière et des marchés d’externalisation redéfinissent fondamentalement les possibilités de création de valeur unique de la finance. 

Par conséquent, les structures de services financiers sont de moins en moins en phase avec les modes de fonctionnement de ces services lorsqu’il s’agit de fournir un soutien et des informations aux parties prenantes internes et externes. Le modèle structurel désigne le processus de création de structures qui mettent en adéquation les rôles, les flux de travail, les réseaux et les procédures avec les objectifs d’une entreprise. 

Un modèle de structuration bien conçu est essentiel pour parvenir à une finance autonome, car il accroît la transparence et la représentation de la fonction finance, adapte les rôles aux évolutions du numérique et améliore la communication entre les services financiers, autant d’éléments qui permettent aux investissements numériques d’avoir une plus grande incidence.

Les dirigeants financiers de demain s’attendent à ce que, d’ici 2025, les équipes soient beaucoup plus compétentes dans la prestation de conseils aux partenaires commerciaux et de services aux parties prenantes dans un environnement numérique. Les compétences dont ils auront besoin sont notamment un sens aigu des affaires, des compétences numériques en matière d’automatisation des processus robotiques, de machine learning (ML) et de traitement du langage naturel (NLP), ainsi que des aptitudes à résoudre des problèmes complexes. Ces capacités permettront également aux employés de la finance d’exécuter des tâches ambiguës et faisant appel au jugement, qui deviendront plus importantes pour la finance à mesure que les tâches liées aux transactions seront automatisées.

Les directeurs financiers devront toutefois être proactifs lorsqu’il s’agira d’acquérir et d’intégrer des compétences digitales au sein de leurs équipes financières. Ils doivent se projeter bien au-delà des besoins numériques immédiats et (re)définir la proposition de valeur numérique de la finance pour s’assurer de recruter et de fidéliser les meilleurs talents susceptibles de contribuer à une entreprise numérique et à une fonction financière autonome. 

Une étude de Gartner laisse entendre que les professionnels du numérique ne se sentent souvent pas à leur place dans la fonction finance d’aujourd’hui,  où le niveau de compétence dans ce domaine peut être généralement très limité. 

Imaginez un peu la situation :

• 64 % des responsables financiers pensent que leurs équipes ne sont pas suffisamment compétentes lorsqu’il s’agit d’utiliser les technologies numériques.
• 23 % des responsables financiers déclarent que leurs équipes sont à même de maîtriser les compétences numériques.
• Près de 19 % des spécialistes de la finance ayant des compétences numériques recherchent activement un nouvel emploi, contre 11 % des spécialistes de la finance ne disposant pas de telles compétences.

Les directeurs financiers qui parviennent à se doter de collaborateurs spécialisés dans la finance digitale et à les fidéliser, mais également à développer les compétences numériques de base au sein de leurs équipes disposent d’un avantage certain pour faire en sorte que leurs équipes financières gagnent en efficacité et génèrent rapidement des données de haute qualité et soutiennent les stratégies de transformation digitale et d’optimisation de l’entreprise. 

80 % des responsables financiers sont unanimes à reconnaître que la finance doit accélérer considérablement sa mise en œuvre des technologies numériques pour soutenir efficacement l’entreprise d’ici 2025. Faute de quoi, ils anticipent de nombreuses conséquences négatives, notamment la perte de leur statut auprès des décideurs, de la capacité de prévision des activités de leurs équipes mais également leur efficacité opérationnelle.

Cependant, intensifier la mise en œuvre des technologies numériques dans les services financiers est plus facile à dire qu’à faire. En effet, seuls 37 % des responsables financiers affirment disposer d’une stratégie d’investissement dans les technologies numériques clairement définie pour les deux ou trois prochaines années.

Il est impératif que les responsables financiers déploient, expérimentent et se familiarisent avec les technologies de pointe, telles que les jumeaux numériques, l’Internet des objets (IdO) et la blockchain. Ces technologies sont plus fréquemment associées à la génération de revenus que les technologies que nous classons dans la catégorie des données et analyses avancées.

N’oubliez pas que le nombre et le type de technologies utilisées pour stimuler l’efficacité, l’agilité et la productivité sont en pleine expansion. Les dirigeants financiers commencent à prendre conscience qu’il existe d’autres types d’outils d’automatisation des décisions, des processus et des tâches qui permettent de développer l’hyperautomatisation aux côtés de l’automatisation des processus robotiques (RPA), du machine learning (ML), de l’automatisation des flux de travail et du traitement intelligent des documents.

Les données et les analyses avancées (y compris l’IA) sont la catégorie dans laquelle la plupart des technologies offrent une valeur élevée et dans laquelle les responsables financiers prévoient d’augmenter leurs investissements. Ces technologies comprennent l’analyse de données en libre-service, le ML et le ML automatisé, l’analyse dans le cloud, l’analyse des big data et l’analyse prédictive.

Contribuez à la stratégie des finances en matière de technologie numérique, aux décisions relatives aux investissements et à leur exploitation, et tenez compte de trois éléments principaux :

• La stratégie technologique de la finance :  promouvoir et développer une feuille de route technologique qui permet aux finances de mesurer les progrès réalisés et d’avoir une visibilité sur le coût total de possession des investissements technologiques au fil du temps.
• Sélection de la technologie financière :  apprenez à bien appréhender les solutions présentes sur le marché, ainsi que les capacités offertes par les fournisseurs et la manière dont le marché devrait évoluer, afin de vous assurer de choisir le bon partenaire pour concrétiser vos ambitions financières.
• Optimisation de la technologie financière : maximiser et optimiser les investissements technologiques existants tout en explorant des outils qui vont au-delà de l’automatisation des processus robotisés pour permettre une productivité et une automatisation à grande échelle.