Modèle de services partagés

De nombreux dirigeants d’entreprises, responsables des finances et des services partagés cherchent à définir un modèle de services partagés commun ou cohérent. Un modèle de services partagés fournit des services aux clients internes en consolidant, standardisant et automatisant les processus sur des sites peu coûteux. Les services sont fournis à de nombreuses divisions, services et groupes différents au sein d’une entreprise et peuvent inclure : les comptes créditeurs et débiteurs, le remboursement des frais de voyage et de représentation, la paie, le grand livre et la comptabilité analytique. Tout processus qui peut être centralisé et qui peut bénéficier d’un recentrage sur le client est potentiellement susceptible de se prêter à un modèle de services partagés. Les clients internes incluent toute personne au sein de la société qui bénéficierait de cette concentration accrue sur les activités à valeur ajoutée. L’objectif d’un modèle de services partagés est de gérer, de développer ou de transformer les activités. Les modèles de services partagés efficaces se caractérisent par une focalisation constante sur la création de valeur et la satisfaction du client, la compétitivité et l’amélioration continue.

Lors de l’établissement d’un nouveau modèle de services partagés ou de l’extension d’un modèle existant, les responsables des activités, des finances et des services partagés sont susceptibles de rechercher des exemples de modèles de services partagés. Certains exemples démontrent que certaines tâches sont conservées en interne parce qu’elles nécessitent une interaction directe avec les clients ou les investisseurs, une connaissance spécifique de l’entreprise ou des produits, ou parce qu’elles sont susceptibles de compromettre des informations confidentielles. Il peut s’agir de services juridiques, de relations avec les investisseurs, de fiscalité, de trésorerie, de planification et d’analyse. D’autres exemples de modèles de services partagés illustrent des tâches externalisées parce qu’elles sont axées sur les processus, routinières et faciles à acquérir. Parmi celles-ci, on peut citer les comptes créditeurs, le remboursement des frais de transport et la paie. Avant d’adapter votre approche en vous appuyant sur des exemples de modèles de services partagés, il est important d’évaluer vos processus actuels pour déterminer leur niveau de complexité et les points communs qu’ils présentent entre plusieurs entités commerciales. Les questions clés que vous devez vous poser sont les suivantes : Dans quelle mesure les activités de gestion et d’exploitation associées à chaque processus sont-elles bien comprises et documentées ? Quel est le degré de maturité de chaque processus et dans quelle mesure la société bénéficiera-t-elle des améliorations apportées aux processus ? Les unités fonctionnelles et les services informatiques locaux manifestent-ils une certaine résistance ?

Le modèle de services partagés et celui des services centralisés promettent tous deux une standardisation significative des processus et des économies d’échelle, ce qui les rend populaires auprès des chefs d’entreprise à la recherche de services fiables et peu coûteux. Toutefois, les avantages du modèle de services partagés se différencient des avantages générés par les services centralisés : une meilleure définition des attentes de l’entreprise, une plus grande propension à réduire les coûts et une réactivité accrue face à l’évolution des besoins de l’entreprise. Le modèle de services partagés étant fortement axé sur la transparence, l’amélioration continue et l’orientation client, ses avantages consistent notamment à donner à l’entreprise les moyens de délivrer des résultats durables dans un contexte d’évolution constante des besoins.

La tarification du modèle de services partagés joue un rôle important dans la détermination du degré de contrôle du comportement du client. Les entreprises doivent trouver un équilibre entre efficience dans la fixation des prix et la facturation des coûts et capacité à influencer le comportement des clients. Étant donné qu’il n’existe pas de modèle de tarification « unique » des services partagés, les responsables des services partagés doivent évaluer les avantages et les inconvénients des différents mécanismes de tarification ou d’imputation des coûts des services partagés et déterminer quelle approche est la plus appropriée pour financer leurs services. Les responsables des services partagés qui définissent ou révisent leur modèle de tarification doivent déterminer le niveau de transparence et de flexibilité de la tarification en évaluant les besoins et les objectifs des clients des unités fonctionnelles.