Que représente la transformation de la fonction finance et que permet-elle de réaliser ?

La transformation de la fonction finance est une démarche stratégique visant à révolutionner la façon dont le service financier de l’entreprise gère sa stratégie, ses processus, ses contrôles internes et ses rapports financiers.

La transformation de la finance

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Transformez la fonction finance pour maximiser la rentabilité de l’entreprise

Téléchargez cette feuille de route de la transformation de la finance pour :

  1. Évaluer, prioriser et délimiter les activités qui se concentrent sur les facteurs de différenciation de la réussite.
  2. Élaborer un modèle prospectif avec les meilleures pratiques, des études de cas et des outils pour soutenir votre analyse de rentabilité.
  3. Mettre en œuvre des stratégies qui génèrent de la valeur pour les partenaires commerciaux.
  4. Respecter le calendrier, le budget et la durabilité des projets de transformation des finances.

Composantes fondamentales de la transformation de la finance

Les directeurs financiers ont besoin de mettre en place une fonction financière qui stimule les ambitions stratégiques de l’entreprise. Pour accroître leur incidence sur l’entreprise, les fonctions financières devront peut-être réimaginer leur stratégie, leur leadership, leur modèle d’exploitation, leurs ressources humaines et/ou leur technologie.

Traduire avec succès la stratégie de l’entreprise en autant de grandes priorités pour la finance

Qu’elles en soient conscientes ou non, de nombreuses fonctions financières ont entrepris une démarche pluriannuelle vers une fonction finance autonome futuriste mais néanmoins inéluctable. Avec une fonction financière autonome, les processus de gouvernance et d’orientation sont considérablement enrichis par l’intelligence artificielle (IA) et automatisés grâce à la blockchain et à la robotique. La majorité des activités financières quotidiennes ne sont pas tributaires de la localisation et sont exécutées par des modèles de prestation partagés avec peu voire aucune intervention humaine.

Les directeurs financiers doivent (re)définir leur stratégie de gestion opérationnelle en tenant compte des nouvelles perspectives de création de valeur, dans la mesure où la finance autonome est en passe de devenir un enjeu stratégique. Les planifications stratégiques de la fonction finance devraient intégrer une forte adoption de la technologie dans les domaines en perte de vitesse (analyse et reporting) et redéployer les employés vers les activités qui exigent de disposer de visibilité au niveau du portefeuille (analyse du bilan et des flux de trésorerie). Tous les membres des services financiers devront acquérir des compétences accrues en matière de données.

Les questions que se posent les responsables financiers en matière de stratégie :

  • Comment les nouvelles tendances externes affectent-elles la fonction finance ?
  • Dans quelle mesure devons-nous fixer des objectifs pour notre transformation de la fonction finance et quelle stratégie opérationnelle permettra à ma fonction financière de les atteindre ?
  • Comment devons-nous décrire et présenter notre stratégie opérationnelle et notre feuille de route relative à la transformation de la fonction finance ?

Exercer un leadership qui influe sur les changements au sein de l’équipe et de la société afin d’obtenir des résultats

À une époque où les directeurs financiers et leurs entreprises sont tous, à des degrés divers, en proie à l’incertitude, peu de directeurs financiers s’avèrent être des leaders efficaces sur le plan personnel et prêts à embrasser le changement. Selon une récente étude de Gartner, seuls 20 % des directeurs financiers sont efficaces sur le plan personnel, à savoir qu’ils obtiennent des résultats financiers à court terme et qu’ils encouragent également des comportements permettant une croissance rentable à long terme. 

Les directeurs financiers qui se montrent efficaces privilégient le client, entretiennent des échanges constructifs avec le PDG et le conseil d’administration, s’impliquent davantage dans l’entreprise et répartissent le temps, comme le capital, avec rigueur. Ils ont aussi compris que les technologies financières évoluent rapidement, passant de processus automatisés vers des capacités autonomes, ce qui les oblige à changer leur façon de penser pour expérimenter à grande échelle, à accorder leur confiance aux résultats que permettent d’obtenir les capacités autonomes et à montrer l’exemple au cours de cette transition. 

Les directeurs financiers doivent lutter contre le conservatisme numérique lorsqu’il s’agit d’adopter les nouvelles technologies, contre les budgets réduits, les pénuries de personnel, la lassitude vis-à-vis du changement et les préférences pour les anciennes méthodes de travail, en particulier dans les services de contrôle, de planification et d’analyse financière et parmi les partenaires financiers.

Est-il temps de revoir le modèle d’exploitation que vous appliquez aujourd’hui ?

Les directeurs financiers doivent faire face à des structures hiérarchisées héritées du passé et à des conceptions complexes des rôles qui entravent la qualité des analyses et des champs d’activité qui ne permettent pas de faire évoluer la gestion et la gouvernance des technologies financières. De plus, la volatilité économique, l’accélération du numérique et l’évolution rapide de la technologie financière et des marchés d’externalisation redéfinissent fondamentalement les possibilités de création de valeur unique de la finance. 

Par conséquent, les structures de services financiers sont de moins en moins en phase avec les modes de fonctionnement de ces services lorsqu’il s’agit de fournir un soutien et des informations aux parties prenantes internes et externes. Le modèle structurel désigne le processus de création de structures qui mettent en adéquation les rôles, les flux de travail, les réseaux et les procédures avec les objectifs d’une entreprise. 

Un modèle de structuration bien conçu est essentiel pour parvenir à une finance autonome, car il accroît la transparence et la représentation de la fonction finance, adapte les rôles aux évolutions du numérique et améliore la communication entre les services financiers, autant d’éléments qui permettent aux investissements numériques d’avoir une plus grande incidence.

Acquérir les compétences, les capacités et le personnel dont le service financier a besoin pour générer des résultats

Les dirigeants financiers de demain s’attendent à ce que, d’ici 2025, les équipes soient beaucoup plus compétentes dans la prestation de conseils aux partenaires commerciaux et de services aux parties prenantes dans un environnement numérique. Les compétences dont ils auront besoin sont notamment un sens aigu des affaires, des compétences numériques en matière d’automatisation des processus robotiques, de machine learning (ML) et de traitement du langage naturel (NLP), ainsi que des aptitudes à résoudre des problèmes complexes. Ces capacités permettront également aux employés de la finance d’exécuter des tâches ambiguës et faisant appel au jugement, qui deviendront plus importantes pour la finance à mesure que les tâches liées aux transactions seront automatisées.

Les directeurs financiers devront toutefois être proactifs lorsqu’il s’agira d’acquérir et d’intégrer des compétences digitales au sein de leurs équipes financières. Ils doivent se projeter bien au-delà des besoins numériques immédiats et (re)définir la proposition de valeur numérique de la finance pour s’assurer de recruter et de fidéliser les meilleurs talents susceptibles de contribuer à une entreprise numérique et à une fonction financière autonome. 

Une étude de Gartner laisse entendre que les professionnels du numérique ne se sentent souvent pas à leur place dans la fonction finance d’aujourd’hui,  où le niveau de compétence dans ce domaine peut être généralement très limité. 

Imaginez un peu la situation :

  • 64 % des responsables financiers pensent que leurs équipes ne sont pas suffisamment compétentes lorsqu’il s’agit d’utiliser les technologies numériques.
  • 23 % des responsables financiers déclarent que leurs équipes sont à même de maîtriser les compétences numériques.
  • Près de 19 % des spécialistes de la finance ayant des compétences numériques recherchent activement un nouvel emploi, contre 11 % des spécialistes de la finance ne disposant pas de telles compétences.

Les directeurs financiers qui parviennent à se doter de collaborateurs spécialisés dans la finance digitale et à les fidéliser, mais également à développer les compétences numériques de base au sein de leurs équipes disposent d’un avantage certain pour faire en sorte que leurs équipes financières gagnent en efficacité et génèrent rapidement des données de haute qualité et soutiennent les stratégies de transformation digitale et d’optimisation de l’entreprise. 

Appréciation du rôle de la technologie dans la mise en œuvre des résultats de la finance et de l’entreprise

80 % des responsables financiers sont unanimes à reconnaître que la finance doit accélérer considérablement sa mise en œuvre des technologies numériques pour soutenir efficacement l’entreprise d’ici 2025. Faute de quoi, ils anticipent de nombreuses conséquences négatives, notamment la perte de leur statut auprès des décideurs, de la capacité de prévision des activités de leurs équipes mais également leur efficacité opérationnelle.

Cependant, intensifier la mise en œuvre des technologies numériques dans les services financiers est plus facile à dire qu’à faire. En effet, seuls 37 % des responsables financiers affirment disposer d’une stratégie d’investissement dans les technologies numériques clairement définie pour les deux ou trois prochaines années.

Il est impératif que les responsables financiers déploient, expérimentent et se familiarisent avec les technologies de pointe, telles que les jumeaux numériques, l’Internet des objets (IdO) et la blockchain. Ces technologies sont plus fréquemment associées à la génération de revenus que les technologies que nous classons dans la catégorie des données et analyses avancées.

N’oubliez pas que le nombre et le type de technologies utilisées pour stimuler l’efficacité, l’agilité et la productivité sont en pleine expansion. Les dirigeants financiers commencent à prendre conscience qu’il existe d’autres types d’outils d’automatisation des décisions, des processus et des tâches qui permettent de développer l’hyperautomatisation aux côtés de l’automatisation des processus robotiques (RPA), du machine learning (ML), de l’automatisation des flux de travail et du traitement intelligent des documents.

Les données et les analyses avancées (y compris l’IA) sont la catégorie dans laquelle la plupart des technologies offrent une valeur élevée et dans laquelle les responsables financiers prévoient d’augmenter leurs investissements. Ces technologies comprennent l’analyse de données en libre-service, le ML et le ML automatisé, l’analyse dans le cloud, l’analyse des big data et l’analyse prédictive.

Contribuez à la stratégie des finances en matière de technologie numérique, aux décisions relatives aux investissements et à leur exploitation, et tenez compte de trois éléments principaux :

  • La stratégie technologique de la finance :  promouvoir et développer une feuille de route technologique qui permet aux finances de mesurer les progrès réalisés et d’avoir une visibilité sur le coût total de possession des investissements technologiques au fil du temps.
  • Sélection de la technologie financière :  apprenez à bien appréhender les solutions présentes sur le marché, ainsi que les capacités offertes par les fournisseurs et la manière dont le marché devrait évoluer, afin de vous assurer de choisir le bon partenaire pour concrétiser vos ambitions financières.
  • Optimisation de la technologie financière : maximiser et optimiser les investissements technologiques existants tout en explorant des outils qui vont au-delà de l’automatisation des processus robotisés pour permettre une productivité et une automatisation à grande échelle.

Gartner fournit des connaissances à la fois exploitables et objectives aux dirigeants et à leurs équipes.

Les facteurs clés pour réussir la transformation de la fonction finance : 

  • Évaluer, prioriser et définir la portée des activités dans une feuille de route de la transformation de la fonction financière qui se concentre sur les facteurs déterminants de la réussite.
  • Élaborer un modèle prospectif avec les meilleures pratiques, des études de cas et des outils pour soutenir votre analyse de rentabilité.
  • Mettre en œuvre des stratégies qui génèrent de la valeur pour les partenaires commerciaux.
  • Respecter le calendrier, le budget et la durabilité des projets de transformation des finances.

Les directeurs financiers ont besoin de mettre en place une fonction financière qui stimule les ambitions stratégiques de l’entreprise. Pour les entreprises d’aujourd’hui, ces ambitions sont synonymes de digitalisation. Les directeurs financiers se doivent de donner une impulsion à leur démarche de transformation financière en faveur d’une finance autonome, sous peine de prendre du retard. Les entreprises ont besoin de données encore plus précises et plus rapidement accessibles pour prendre de meilleures décisions sur de nombreux sujets, de la tarification aux produits en passant par la satisfaction des investisseurs et des clients.

L’avenir de la fonction financière est autonome, ce qui explique pourquoi la finance doit se transformer en une entité numérique capable de détecter et de répondre aux besoins d’un environnement commercial de plus en plus informatisé où les activités n’ont pas besoin d’être gérées par des humains ou d’être situées dans des locaux physiques.

 

Alors que les technologies, telles que l’IA et la blockchain, continuent d’évoluer et que les données sont de plus en plus souvent légitimées dans l’entreprise, les directeurs financiers et les responsables de la transformation de la fonction finance doivent réimaginer les structures et les rôles des entreprises, la localisation des activités, ainsi que l’équilibre entre les ressources humaines et la technologie dans le back-office, le middle-office et le front-office. S’ils ne parviennent pas à percevoir comment la numérisation a modifié les caractéristiques uniques de la finance, ils risquent de perdre leur efficacité et leur pertinence pour l’entreprise.

La transformation de la fonction finance est également connue sous le nom de transformation digitale du secteur financier, car elle ouvre la voie à un modèle plus autonome, adapté à l’ère numérique.

Une transformation financière réussie repose sur une feuille de route qui aborde ces trois points : 

  1. Harmonisation de la stratégie financière avec les besoins de l’entreprise. Ne portez pas toute votre attention sur les dépenses engagées dans le passé, aux références du secteur et aux structures traditionnelles. Au lieu de cela, concentrez-vous sur votre stratégie d’entreprise spécifique et sur le niveau approprié de ressources financières pour contribuer à la réussite de l’entreprise. 
  2. Donnez la priorité aux services à forte valeur ajoutée. Allouez des ressources aux services, marchés et produits qui offrent le plus de valeur commerciale, tout en réduisant ou en éliminant les services financiers à faible valeur. 
  3. Faites preuve d’une bonne gestion des attentes. Plutôt que de viser la satisfaction universelle des parties prenantes, modérez les attentes des clients et obligez-les à choisir entre ce à quoi ils aspirent et ce dont ils ont besoin.

Favorisez la concrétisation de vos priorités stratégiques décisives.